Turkishtime AR-GE 250


Belirsizlikle savaşmak için en önemli iki unsur inovasyon ve insan kaynakları

Yekta Özcan Özözer

2012 senesinin sonuna yaklaşırken tüm dünya liderleri ve şirket CEO'ları belirsizlikle uğraşmak zorunda. Ortadoğu’da olan sıcak gelişmeler, Amerika'da  gerçekleşecek seçimler, Euro Zone’daki belirsizlik ve gelişmekte olan büyük ekonomilerin fazla ısındığı (Çin ve Hindistan) haberleri herkesi tedirgin ediyor.

Bahsettiğim tüm bu belirsizliklere  bir de doğadan çıkabilecek belirsizliklerin  ilave olma olasılığı da var.

Yolda arabası ile ilerlerken aniden yanan bir göstergenin  şoförün tüm dikkatini üzerine çekmesi, bazen şoföre önem vermesi gereken birçok konuyu unutturur. Dünyadaki belirsizlikler de yöneticileri bazen odaklanmama veya günü idare etme gibi kolay çözümlere yönlendiriyor. Aşağıda adı geçen iki konunun hiçbir şekilde öneminin ikinci plana atılmaması gereğinin altını çiziyorum.

Şirketler;

a) İnovasyon

b) İnsan kaynakları

konularında yeterli tedbir aldıkları durumda  bu belirsizliklere karşı dirençleri yüksek olacaktır. 

Rekabet ortamı, bazen inovasyonu ters  yönde etkileyebiliyor. Şirket CEO’ları artık kısa dönemli sonuçlarla sorgulandığından kendileri netice odaklı tedbirler ile şirketleri birer havasız işyeri ortamına dönüştürebiliyorlar. Havasız ortamlarda da yeni fikirler gelişemiyor. Doğu kültüründeki seneler boyu yerleşmiş olan ast-üst ilişkileri de buna mani oluyor. İnovasyon konusunu ürün yerine daha geniş bir kapsamda düşünmek lazım. Üründe, proseslerde, organizasyon  yapısında ve iş modelinde inovasyon düşüncesiyle hareket etmek gerekiyor.

İnovasyonun anahtar kelimesi hala “teknoloji” olmasına rağmen sadece teknoloji düşünmek modası geçmiş bir konsept. Kapıların açık olduğu, bilginin paylaşıldığı, fikirlerin yeşereceği, doğru ve yanlış uygulamaların tartışılabileceği, yeni bakış açılarına açık ve risklerin alındığı bir şirket ruhu yaratmak önemli. Bence kapı güvenlik elemanının şirket CEO’su ile e-posta ortamında bir fikri tartışabileceği bir ortam yaratılması önemli. İnsanların birbirine güvendiği, mutlu çalışma düzeni olan  ve kazanımların paylaşıldığı bir ortamda müthiş neticeler alınabiliyor.

Şirketlerin bu inovasyon içgüdüsünü yaratırken müşterileri, tedarikçileri ve başka iş ortakları ile de stratejik işbirliği formüllerini düşünmeleri lazımdır. Yani sadece kendinde yapılacak değişiklikler yeterli gelmeyebilir.

Bir de tüm çalışanlara, direktörlere de inovasyon kültürüne bağlanmayı sağlayacak teşvik sistemlerinin de uygulanması gerekir. Yani kelimeyi tekrar ederek bir yere varmak mümkün değil. Her kademede bunun altını çizmek, insanları teşvik etmek ve bazı eğlenceli formüller bulmak gerekebilir. Çok basit bir prim sisteminden her ay yeni bir fikre kadar birçok teşvik uygulaması modelleri mevcut.

Sadece inovasyon da yeterli olmayacaktır. Önümüzdeki 20 yılda kazanan şirketler, en iyi elemanları bünyesinde barındıran şirketler olacak. Dünyanın belirsiz ortamında ihmal edilebilecek en kolay konu doğru insan kaynakları politikasıdır. Krizlerde hemen kimleri nasıl işten çıkarabiliriz konusu gündeme gelir.

Birçok şirket elinde olan insan kaynağını tutmak, büyütmek ve geliştirmek için yeterli efor harcamamaktadır. Halbuki değer verilmiş, eğitilmiş yöneticiler ilerde en büyük farkı yaratacak kişiler olacaktır. İyi  yönetici aynı altın gibi dünyanın her yerinde geçerli olmaya başlamıştır. Herkes bu yetenek savaşı içinde  bir savaş vermektedir. Türkiye’de gözlemlediğim bir konu bunu en üst seviyede halletmek bir çözüm gibi görünüyor. Ama dünyanın lider şirketleri tüm seviyede çalışacak elemanlarda lider vasıfları aramaktadırlar. Komple insan kaynakları sorununa el atmak, şirkette uzun vadede en önemli farkı yaratacak unsur olacaktır.

Ayrıca birçok şirket, dışarıya çok kapalı bir insan kaynakları politikası gütmektedir. Şirketlerin devamlı dünyadaki en iyi yeteneklerden kilit yöneticileri temin etmeleri hem içerdeki çalışanlar hem de şirket açısından faydalı olacaktır. Türkiye’deki en büyük 100 şirketin tepe seviyelerindeki  yabancı yönetici sayısı olması gerekenden çok azdır. Bu yöntemin futbolda başlayan kıvılcımla şirketlerimizde de değişmeye başlayacağını düşünüyorum.

Şirketler de bir ürün gibidir. İyi olanlar en iyi elemanları bünyelerine kazandırmakta zorlanmamaktadır. İnsan kaynakları felsefesinin ana görevlerinden biri de bu şirket kimliğini (brand) yukarıya çekmek olacaktır. McKinsey firması dünyanın en iyi mezunlarına ulaşmak için hiçbir çaba sarf etmemektedir. Onun ismi  en iyi yeteneklerin CV’sini çekmeye yetmektedir. Birçok firma “biz nasıl McKinsey oluruz” diye kafa yormaktadır. İnsana değer vermek, bu yolda atılacak en doğru ilk adım olacaktır.

SONUÇ: 2013 senesi yaklaşırken inovasyon ve insan kaynakları konusunu gündeminin en üstüne koyacak şirketler belirsizlik ortamını daha rahat atlatacaklardır. Hem insan kaynakları hem inovasyonda tüm sorunlarını halletmiş şirketlere iki misli hız kazandıracak üçüncü bir konu var. O da iş ortamı (environment). Fakat bu çok önemsediğim konuyu bir başka yazımda ele alacağım.