Turkishtime AR-GE 250


Büyümeye Götüren Çıkış Noktası

Büyümeye Götüren Çıkış Noktası
Elif Akın

Eskimoların, küçük balıklar yerine hep balina avlamak için yola çıktığını ve aynı anlayışla şirketlerin de büyük hedefler koyması gerektiğini söyleyen yönetim danışmanı Tom Searcy, “set point” adını verdiği yeni bir yaklaşıma işaret ediyor. Searcy’ye göre büyümek ve başarıya ulaşmak için mevcut alışkanlıkların terk edilmesi şart. Searchy, “Öncelikle yüksek bir hedef ve çıkış noktası belirlenmesi gerekiyor. Çıkış noktasını doğru saptayan şirket, yönünü değiştirerek hedefe odaklanabiliyor, dönüşümü ve büyümeyi sağlayacak kararları ve aksiyonları daha rahat hayata geçirebiliyor” diyor. Kısaca Searchy, eğer “set point” i yani “çıkış noktası”nı bulur ve belirlersiniz, tüm şirket, süreçler ve düşünme biçimi ona göre şekilleniyor. Sonuçta, hedef varmak ve başarıyı yakalamak mümkün oluyor.

Çıkış noktasını belirlemek 

Peki, şirketler dönüşümü sağlayacak çıkış noktasını nasıl belirliyor? Turkishtime olarak Türkiye’de son 10 yılda en hızlı büyüyenler arasından seçtiğimiz 10 şirkete büyüme için nasıl bir çıkış noktası bulduklarını sorduk. Büyüme grafiklerindeki ani değişimin nedenlerini inceledik. Görüştüğümüz 10 şirketin odak noktalarında farklılıklar olsa da hepsinin ortak paydası kendilerine iddialı hedefler belirlemeleri. Aslında onlarda “set point”i, çıkış noktasını belirliyorlar. Eğer bu çıkış noktasına ulaşmada süreçleri ve diğer destekleyici unsurları da iyi yönetebilirlerse başarıya ulaşıyorlar. Türkiye’de ani ve hızlı büyümeyi yakalayan şirketlerin, “çıkış noktası”na baktığımızda bazılarının Ar-Ge çalışmalarını, bazılarının ise inovatif ürünlerini ve teknoloji yatırımlarını “çıkış noktası”na aldıklarını görüyoruz. Klasik gibi görünse de kimi şirkette çalışan odaklı yönetim anlayışının, önemli bir “çıkış noktası” oluşturduğunu ve şirketinin büyüme hamlesini yarattığını gözlemlemek mümkün oluyor. Bir diğer şirkette ise “ambalaj tasarımı” çıkış noktasını oluşturuyor. Ambalaj tasarımında, “çıkışı” yakalayan şirket,  başarısının burada gizli olduğunu keşfederek, Ar-Ge yatırımlarını iki katına çıkarıyor. Aslında böylece şirketin çalışma biçimi yanında düşünce biçimi de değişiyor. İnsan kaynakları uygulamalarını başarının anahtarı olan gören bir şirketse başarıyı gördüğünde, çalışan memnuniyeti için hayli ilginç uygulamalar geliştirmeye başlıyor. İşte hızlı ve ani büyümeye geçen, bu yolda “çıkış noktası” yakalayanların öyküleri…

Operasyonel mükemmellik

Ceva Lojistik, 170 ülkede operasyonları olan, dünyanın en büyük kontrat lojistiği sağlayıcısı şirketi. Temelleri 1946 yılında Avustralya’da kurulan TNT’ye dayanıyor. Türkiye pazarına 2000 yılında adım atan şirket ortaklık yapısındaki çeşitli değişiklerin ardından 2007 başından itibaren Ceva Lojistik Türkiye olarak faaliyetlerini sürdürüyor. 2007’den bu yana ortalama yüzde 40 büyüme hızıyla dikkatleri çeken Ceva Lojistik Türkiye, 2009’da cirosunu yüzde 100 artırarak müthiş bir sıçrama gerçekleştirdi. Bu artışta yeni bir iş kolu yaratılması hayli etkili oldu. Şirket perakende sektöründe tedarik zinciri yönetimi oluşturarak kendine yeni bir iş alanı yarattı. Bundan sonraki hedefleri de aynı şekilde iddialı. Ceva Lojistik Türkiye Genel Müdürü Aslan Uzun, “Her yıl yüzde 15-20 arasında organik büyümeyi hedefliyoruz. Ciro olarak 2015 yılında 1 milyar TL’yi aşmayı planlıyoruz” diyor. Aslan Uzun’a hızlı büyümeye götüren çıkış noktalarının ne olduğunu sorduğumuzda ise insan kaynakları ve operasyonel mükemmellik başarısı olarak tanımlıyor.

Lojistik sektöründe yalın metodolojileri hayata geçirerek fark yaratan Ceva, tedarik zinciri yönetimi, taşıma yönetimi ve depolama yönetimi teknolojilerindeki çalışmalarıyla operasyonel mükemmelliği hedef olarak belirlemiş.

Mutlu çalışan = Mutlu müşteri

İnsan kaynakları alanındaki başarı grafiğini sürekli yükseltmeyi hedefleyen Ceva, bu doğrultudaki çalışmalarını 2007 yılında IIP (İnsana Yatırım Yapan Şirket) Ödülünü alarak pekiştirdi. Aslan Uzun, “Bu ödülle birlikte çalışan memnuniyeti yükseldi. Bu ödül aynı zamanda marka bilinirliğimizi artırarak, lojistik sektöründe kariyer yapmak isteyen çoğu aday için Ceva’yı ilk sıraya taşıdı” diyor. Ceva,  Hewitt Associates’in “En İyi İşyerleri” araştırmasında, 2008, 2009 ve 2010 yıllarında Türkiye’nin “En İyi İşyeri” seçildi. Yüzde 98,7 çalışan memnuniyeti oranıyla iç müşteri memnuniyetinde müthiş bir performansa imza atan şirketin bu alandaki başarısı dış müşterilerine de yansıdı. Yalın operasyon kültürünü benimseyen şirketin özellikle ön safhada çalışan personeline daha fazla yetki vermesiyle müşteri ihtiyaçları ve sorunlarına daha hızlı çözüm üretme yeteneği arttı.

DeFacto aykırı duruşla büyüdü

Bazı şirketler iniş çıkışlı ya da istikrarlı bir büyüme grafiğinden sonra yükseklere sıçramayı başarırken bazı şirketler ise daha ilk kuruluş aşamasında yükseliş yolunu buluyor. İşte, DeFacto daha başlangıçta büyük hedeflerle işe koyulanlardan. Ozon Giyim’in köklü üretim deneyimini arkasına alarak 2003’te pazara giren marka, perakende satışlardaki başarının ardından 2004’te mağazalaştı. 2009 yılında 165 milyon TL ciro yapan şirket, 2009’u 317 milyon TL, 2010’u ise 559 milyon TL ciro ile kapadı. Çok kısa sürede hem mağaza, hem çalışan, hem de ürün satış adedinde hızlı büyüme yakalayan şirketin başarısında marka stratejisi ve insan kaynakları politikası önemli rol oynuyor.

“Başarımız, hedef kitleye uygun ve kaliteli ürün gamımız, uygun fiyatlandırmamız, trendlere uygun tasarımlarımız, geniş mağaza ağımız, mutlu çalışanlarımız ve etkili pazarlama iletişimimize bağlı” diyen DeFacto Genel Müdürü İhsan Ateş markanın oluşum sürecini şöyle anlatıyor:

“Türk insanının beklenti ve ihtiyaçlarına yönelik araştırmalar yaptırdığımız markalaşma sürecimizde, markamızı en iyi tanımlayan kelimenin ‘Akdenizli’ olduğuna karar verdik. Gerek logomuz, gerek renklerimizle Akdenizli bir marka olma fikriyle yola çıktık. Akdeniz temasını koleksiyonlarımızdan mağaza konseptlerine kadar her alana yansıtıyoruz. DeFacto çok hızlı büyüyen, trendleri takip eden, büyürken değişen, değişirken kendini geliştiren bir marka. Öyle bir marka ki bazen agresif ama esprili söylemleriyle etrafındakileri rahatsız edebiliyor ama yine de çok sevilen ve tercih edilen bir marka.”

Facebook’tan “jean” çıkarttılar

DeFacto’nun rakiplerinden ayrışmasını sağlayan önemli adımlardan biri de özellikle reklamlarıyla klasik bir ürüne farklı bir bakış açısı getirmesi oldu. İhsan Ateş, “Marka stratejimizin en önemli parçası olan ve müşterilerimizden olumlu geri dönüş alan ‘jean’e karşı duruş’umuz. Bugüne kadar TV, radyo, açıkhava reklam mecralarında sürekli iletişimini yaptığımız ‘jean’e karşı duruş’umuzu 2011’de önceki yıllardan farklı olarak dijital dünyaya taşıdık ve Facebook üzerinden ‘Facebook’ta Jean Çıkarmaya Hazır mısınız?’ yarışmasını düzenledik. 2012 yılında da marka stratejimizi destekleyen ve ileri götüren yaratıcı, ses getirecek yeni kampanya, etkinlik ve tanıtımlarımıza devam edeceğiz” diyor.

2011 yılı sonunda mağaza sayısı 134’e ulaşan DeFacto, 2012’de yeni mağazalarla büyümeyi hedefliyor. Büyümenin diğer önemli kaynağı ise etkin insan kaynakları uygulamaları. Şirket “Mutluluk Departmanı, Gülen Abla, Mutluluk Ölçer” gibi uygulamalarıyla  Perakende Günleri kapsamında Perakende Güneşi 2011 Ödülleri’nde, “En Başarılı İnsan Kaynakları Uygulaması” ödülünü kazandı.

Yenilenebilir enerjiyle gelen yeni işler

Ataç İnşaat, 1962 yılında kuruldu. Ülke genelinde pek çok önemli baraj, altyapı ve sulama projelerinde imzası olan şirket, özellikle son yıllardaki hızlı büyümesiyle büyük sıçrama yapan şirketler arasına girmeyi başardı. Ataç İnşaat Yönetim Kurulu Başkanı Halil Ataman, şirketin büyüme ivmesini artıran gelişmeyi, Yenilenebilir Enerji Kanunu’nun kabulü ile enerji sektörüne adım atmaları olarak açıklıyor: “Bu kanun sayesinde Ataç, 2007 yılında yenilenebilir enerji sektörüne adım attı” diyor.

İşi profesyonellere verdiler

Ataç İnşaat’ın sektörde ortaya çıkan bu fırsatın yakalamasında ise odaklanma ve uzmanlaşmanın yanı sıra profesyonellerle çalışmanın etkisi büyük. Halil Ataman, “Başarımızın en büyük sırrı girdiğimiz sektörlerde en iyi olma çabamız. Bugüne kadar girdiğimiz her sektörde vizyonumuzu ortaya koymaya ve işi profesyonelleriyle birlikte yapmaya gayret gösterdik. Dolayısıyla Ataç’ın klasik aile şirketlerinden daha değişik bir algı ile yönettiğimizi de vurgulayabiliriz” diyor. Ataman, profesyonel ekiplerle çalışmanın diğer artılarına ise şu sözlerle dikkat çekiyor: “Bu sistem sayesinde yatırımcılar, mali tablolar kadar kurumsallığa da güvenip Ataç İnşaat’a yatırım yapıyor. Bu yönetimin inşaat sektöründe önemli bir rekabet avantajı yarattığını düşünüyorum”.

Enerji rüzgarıyla yola devam

İnşaat ve enerji Türkiye’nin daha çok uzun yıllar hızla büyümeye devam edecek ve ekonominin lokomotifliğini üstlenecek iki sektörü konumunda. Ataç bu büyüme rüzgarını da arkasına alarak inşaat sektöründe altyapı projelerine devam ederken, enerji sektöründe de büyümeyi sürdürmeyi hedefliyor. Ataman ayrıca şirketin gelecekte bir yandan enerji üretimi yaparken aynı zamanda bu üretim santrallerinin inşasını da üstlenmeye devam edeceğini vurguluyor. “Böylece hem maliyet avantajı yaratmış hem de iş sürekliliğini garanti altına almış oluyoruz. Sanırım en büyük rekabet avantajımız da buradan geliyor” diyor.

Satın almanın getirisi

Türkiye’nin en hızlı büyüyen şirketleri arasında yer alan Namet’in birden bire çıkış yapmasının nedeni ise şirketin alanında uzman başka bir şirket tarafından satın alınması… 1929 yılında kurulan Namet, 2005 yılında Türkiye’nin lider et tedarikçilerinden Kayarlar Grup tarafından satın alındı. Sektöre kaliteli hammadde sağlamanın yanı sıra, güçlü bir marka şemsiyesi altında, şarküteri mamulleri sunmayı da hedefleyen Kayarlar, bu amacını gerçekleştirmek için 2005 yılında Namet’i bünyesinde kattı. Satın alma stratejisiyle büyümeyi ve yaygınlık sağlamayı hedefleyen Kayarlar Grup, Namet’le gıda alanında sürekli yükselen bir başarı grafiği çiziyor. Sektörel uzmanlık, teknoloji yatırımları, yüksek standartlardaki ürün kalitesi ve tüketiciye cezbeden ürün, ambalaj sunumları gibi faktörler de eklenince Namet büyüme rekorları kırmaya başladı. Geçtiğimiz yıl Türk Sanayici ve İş Adamları Vakfı tarafından “Gıda Alanında Yılın Şirketi” ödülüne layık görülen Namet, yine geçen yıl TSE tarafından düzenlenen 23’üncü Altın Ambalaj Yarışması’nda “Ayrılabilen Avantajlı Paket” ürünüyle “Altın Ambalaj Ödülü” kazandı. Ayrıca Dünya Ambalaj Örgütü (WPO) tarafından organize edilen Worldstar Ambalaj Ödülleri’nde de, gıda kategorisinde “Dünya Altın Ambalaj Ödülü”yle onurlandırıldı.

Ürün ve ambalajda yenilikçi yaklaşım

Namet Genel Müdürü N. Tarık Kayar, “Ürün ve ambalajda yenilikçi yaklaşımı önemsiyoruz. Çünkü ambalaj ürünün görünen ve tüketici ile iletişim kuran yüzü. Ambalajın dikkat çekici, pratik, kullanışlı ve tüketici dostu olması, tüketicinin satın alma kararının şekillenmesinde büyük önem taşıyor” diyor.  Ambalaj uygulamalarını da kapsayacak şekilde, Ar-Ge departmanı için 500 bin dolarlık bir yatırımı gündeme alan Namet, halen üretimini 68 milyon Dolar’lık yatırımla 2010 yılında devreye alınan, 34.600 m2’lik kapalı alana sahip Çayırova tesislerinde gerçekleştiriyor. Hem imalat kapasitesini ve mamul çeşitliliği artırmayı hem de üretim teknolojilerini sürekli olarak güncel tutmayı gaye edinen Namet, bu doğrultuda, açılışından bu yana fabrikasına 15 milyon Dolar’ın üzerinde ek yatırım yapmış.

Namet, know-how devamlılığını sağlamak için teknoloji ve yatırımlarına öncelik veriyor. Namet Genel Müdürü N. Tarık Kayar, “Orta vadeli planlarımızın içerisinde ise Konya’da yeni bir kombina açmak, devlet kurumlarıyla işbirliği içerisinde “Et Teknolojileri Meslek Lisesi”ni hayata geçirmek ve Türkiye’nin en büyük besi üretim çiftliğini kurarak hizmete açmak yer alıyor” diyor.

Şirket değerlerine sahip çıktılar

Otomotiv alanında son 10 yılın en hızlı büyüyen şirketlerinden olan Gelecek Otomotiv Mercedes-Benz markasının otomobil, hafif ticari araçlar ve kamyon satışı ile tüm araçlar için servis hizmeti veren yetkili bayi olarak çalışıyor. Hızlı büyüme grafiğinin yanı sıra müşteri memnuniyeti ile de öne çıkan şirket, Mercedes-Benz tarafından müşteri memnuniyeti ödülüne layık görüldü.

Gelecek Otomotiv Genel Müdürü Hekim Toloğ, “Küresel krizin yaşandığı ve Türkiye’nin de etkilendiği 2009 yılında şirket en büyük sıçramasını gerçekleştirdi” diyor. Başarının arkasındaki etkenleri sorduğumuzda ise şirket değerlerinden bahsediyor. Güven, sadakat, denge ve samimiyet çatısı altında kurdukları şirket kültürünün büyüme için sağlam bir zemin oluşturduğunu şu sözlerle paylaşıyor:

“Öncelikle; bizi hedef olarak belirlediğimiz büyük fotoğrafa götürecek olan ailemize, bilgimize, samimiyetimize ve dürüstlüğümüze yani kendimize çok güvendik. İlişkilerimizde güveni esas aldık. İşimize hep sadık kaldık. Sadakatimizin gereği olarak, hep beraber çok çalıştık. Başarı dengedir dedik, dengeleri mutlak koruduk. Gerek kendi içimizde gerekse de hizmet etmekten mutluluk duyduğumuz müşterilerimiz ile ilişkilerimizde terazinin bir tarafa ağır basmamasına çok dikkat ettik. Samimiyet ise bizim için en önemli unsur. Gerek ürün ve gerekse de hizmet kalitesinin gittikçe birbirine yaklaştığı günümüz pazarında farkındalık yaratabilmek için kesinlikle olmasının gerekliliğine inandığımız en temel unsur.”

Tırsan Treyler’in Ar-Ge atağı

Bazı şirketler için dönüm ve çıkış noktası ise Ar-Ge ile geliyor. Tırsan Treyler Ar-Ge yatırımlarıyla yükseliş rotasını belirleyen şirketlerden. 35 yıl önce kurulan Tırsan Treyler, 2011’de Avrupa’da ilk dörde girdi. 2015’e kadar ise Avrupa’da ilk üç üreticisi arasına girmeyi planlıyor. 2011’de ihracatını bir önceki yıla göre yüzde 140 büyüten şirket 48 ülkeye ihracat gerçekleştiriyor. Önümüzdeki 3 yıl içerisinde ise ihracatını 500 milyon dolara çıkarmayı hedefliyor. Peki, bu müthiş büyümenin çıkış noktası ne? Tırsan Treyler Yönetim Kurulu Başkanı Çetin Nuhoğlu, 2009 yılında kurulan Tırsan Ar-Ge Merkezine işaret ediyor. 2010 yılında Ar-Ge çalışmaları için 2 milyon Euro harcayan Tırsan, Ar-Ge’nin yatırımlarının cirodaki payını sürekli artırıyor.

İnovatif ürünler

Ar-Ge’yi rekabetçiliğin temel taşı olarak gördüklerini söyleyen Nuhoğlu, bu alandaki çalışmaların büyümeye katkısını şöyle aktarıyor: “Tırsan Treyler’in süreklilik gösteren başarısının en temel nedenleri yalın üretim ilkelerini benimsemesi ve sektöründe ilk Ar-Ge merkezini açarak sürekli yenilikçi ürünler geliştirerek iş ortaklarının ihtiyaçları doğrultusunda üretim yapması. Avrupa’nın en geniş ürün gamına sahip treyler üreticisiyiz. Sektörde bir ilk olarak 2009 yılında kurulan Tırsan Ar-Ge Merkezi, Türkiye treyler sektöründe standartları belirleyen araçlar üretiyor. Ar-Ge’yi rekabetçiliğin temel taşı olarak görüyoruz. Tırsan’ın Ar-Ge merkezinin ilk meyvesi Hafif Treyler Serisi. Treylerin ağırlığını 2 ton hafifleterek araç boşken daha fazla akaryakıt sarfiyatı sağlayan, doluyken daha fazla yük taşımaya yarayan araç, taşımacılık sektöründen yoğun ilgi görüyor. Bu araç şirketin başarısını katladı. Rekabetçiliğin inovatif ürünler geliştirmekten ve satış sonrası hizmet kalitesini sürekli yenilemekten geçtiğine inanıyoruz”.

Sun’ı satın alarak hızlandı

Teknoloji alanında faaliyet gösteren Oracle’ın çıkışı ise Sun’ın satın alınmasıyla başladı. Şirketin büyük çaplı Ar-Ge yatırımları ise bu çıkışı destekleyen en önemli faktör. Oracle Türkiye Genel Müdürü Filiz Doğan, yazılım ve donanıma ait tüm Ar-Ge’nin aynı çatı altında bir araya gelmesini önemli bir şirket özelliği olarak görüyor. 2004 yılından bu yana AR-GE’ye 19 milyar Dolar’ın üzerinde bütçe ayıran şirket, ürün ve çözümlerin kaliteli bir insan kaynağıyla geliştiriyor ve bunları piyasaya sunulmadan önce çok yoğun bir şekilde test ediyor. Filiz Doğan, “Kesintisiz inovasyon, ihtiyaca göre özelleştirilebilir sistemler, düşük sahip olma maliyeti ve yüksek seviyeli verimlilik sağlama anlayışıyla hareket eden Oracle, sunduğu yenilikçi teknoloji çözümleriyle müşterileri adına rekabet avantajı yaratıyor” diyor.

ÜLKE BAZINDA UZMANLAŞTILAR

Kibar Holding’in dış ticaret şirketi olarak faaliyet gösteren Kibar Dış Ticaret, ürün ve ülke bazında uzmanlaşma ile büyümeyi sağlamış. Kibar Dış Ticaret Genel Müdürü Serdar Koçtürk, “Şirketin sıçrama noktasını 2011 yılı olarak tanımlıyoruz. Bu yılda ulaşılan 1,3 milyar dolarlık ihracat rakamı bizim için rekor” diyor. Rekor büyümenin önemli bir nedeninin dış ticaret yapılan ülkelerin iç dinamiklerine hakim olmak olduğunu vurgulayan Serdar Koçtürk şöyle devam ediyor: “Ürün ve ülke bazı uzmanlaşma, pazar ve  sektör  bilgilerine  sürekli ulaşmak için kurulan altyapı, güçlü lojistik destek, uygun şartlarda ulaşılan finansman imkanları ve  kendi yetiştirdiği uzman  kadrosu rekabet gücümüzü belirliyor. Pazarlardaki ve piyasalardaki  değişimi  zamanında algılayıp, karar süreçlerimizi  yönlendirmek için  etkin bilgi  ağı oluşturmaya devam edeceğiz. Şirketimizin uzman kadrosuna çok güveniyoruz. Çünkü şirkette 15 yıldan az çalışan yok. Bu nedenle her çalışan kendi segmentinin en iyisi. Kibar Dış Ticaret’te bilgiye ulaşmak ve bunu paylaşmaktan ziyade bilginin depolanması önemli. Uzman kadro ile de bu sağlanıyor.”

“TÜM DÜNYAYI PAZAR OLARAK GÖRÜYORUZ”

Hidromek 2011 yılı verilerine göre kazıcı yükleyici ürün grubunda Türkiye’de yüzde 34 ile pazar lideri konumunda. Büyüme çıkışını ise ihracattaki uzmanlığına borçlu. Hidromek Pazarlama Müdürü Levent Karaağaç, “Hidromek’in dönüm noktası 1999 yılında yapılan Tunus ihracatıdır” diyor ve şöyle devam ediyor: “Bu atak, dünya piyasalarına açılmamızı ve bugün Kuzey Afrika başta olmak üzere birçok ülkede marka olmamızı sağladı. Ayrıca İspanya’da açtığımız ilk yurt dışı ofisimiz vasıtasıyla dünyaya yepyeni bir açılım yaptık ve gerçek bir ihracat atağına geçtik. Yalnızca Avrupa’yı pazar görmüyoruz. Kuzey Afrika’da, Ortadoğu’da da çok güçlüyüz. Türkî Cumhuriyetler, Rusya, Güney Amerika pazarlarına da çok önem veriyoruz; Arjantin’e, Şili’ye, Kolombiya’ya, Avustralya’ya iş makinesi satıyoruz. Organizasyonumuzu beş kıtanın beşinde de yer alma vizyonuyla oluşturduk.” Hidromek ayrıca Dış Ticaret Müsteşarlığı tarafından yürütülen ve vizyonu “10 yılda 10 dünya markası yaratmak” olan Turquality programı çerçevesinde destek kapsamına giren 33 şirket arasında yer alıyor.

Tasarımla gelen fark

Hidromek, ürün gamını çeşitlendirme konusunda da iddialı çalışmaları hayata geçiriyor.  Şirketin yurtiçi ve yurt dışından kazandığı önemli tasarım ödülleri var. Şirket özellikle mühendislik, AR-GE ve üniversite sanayi işbirliğine ağırlık veriyor. Bu kapsamda Türkiye’nin önemli üniversitelerinden akademisyenler, doktora ve master seviyesindeki öğrencilerle çalışıyor. Lisans kullanmadan kendi tasarım gücüyle ürünlerini geliştiriyor.  Ayrıca tedarikçiler ve müşterilerin görüşleri ve değerlendirmeleriyle iş ortakları da ürün geliştirme sürecine dahil ediyor.

İŞİN BOYUTUNU DEĞİŞTİRDİ

1967 yılında Nadir Tütüncü tarafından kuyumcu ramatı işlemek üzere kurulan küçük atölye yıllar içinde büyüme rekorları kıran Nadir Metal Rafineri’ye dönüştü. Şirket 2001 yılında büyüme kararı alarak, tüm temel yatırımlarını tamamladı. İstanbul Altın Borsası’na, Dubai Borsası’na ve LBMA - Londra Külçe Piyasası Birliği’ne üye olan Nadir Metal bugün, rafinasyon, ramat, atık dönüşümü ve laboratuar hizmetlerinin yanı sıra kıymetli metallerin üretimini, alım-satımını yapıyor. Ayrıca Nadir Metal ve NadirGold markalı gramlık altın, gümüş ve platin ürünleri ile özel koleksiyon ürünleri üretiyor. Nadir Metal Genel Müdürü Abdullah Tütüncü, “Süregelen başarımızda ibreyi yukarı taşıyan hamle ise Türk Akreditasyon Kurumu (TÜRKAK) tarafından verilen Akreditasyon Sertifikasını almamızla başladı. Bu sertifika ile Nadir Metal laboratuarlarında yapılan analizler artık uluslararası bir boyut kazandı” diyor. Bu akreditasyonla birlikte yurt dışı pazarlara açılımı hızlanan şirket ihracatta müthiş bir büyüme yakaladı. Abdullah Tütüncü, “Dünya teknolojilerini ve pazarlarını yakından takip ediyoruz. Nadir Metal’i rakiplerinden ayıran en önemli özelliği ise çevre duyarlılığı yüksek bir şirket olması. Soy metal rafinasyonunda yatırım ve işletme giderlerinin yüzde 80’lik kısmı ürünü elde etmek için değil, ürüne ulaşma sürecinde ortaya çıkan atıkların zararsız hale getirilmesine, arıtımına ve geri dönüştürülmesine harcanıyor” diyor.

TOM SEARCY’DEN ÇIKIŞA ULAŞMANIN 5 ADIMI

  1. İlk olarak bir hedef belirlenmesi gerekiyor. Şirketin kendini nerede tanımladığı ve ne olmak istediği önemli. Özellikle operasyon ve satış arasındaki dengeyi kurmakla işe başlanmalı.
  2. İkinci adım zamanlama. Başarıyı yakalamak için doğru zamanda hamle yapmak gerekiyor. Örneğin ihracat pazarlarına dönük inovatif ürünler için Ar-Ge yatırımlarının yapılması ya da organik büyüme yeterli olmadığında şirket satın alma ya da birleşme yoluyla yetkinliklerin ve erişimin artırılması gibi...
  3. Üçüncü adımda bu değişikliğe neden ihtiyaç olduğunun doğru tanımlanması ve şirket genelinde benimsenmesi şart. Çarpıcı bir büyüme isteyen şirketler, en çok bu noktada zorlanıyor. Bir yandan mevcut müşteri ve iş ihtiyaçlarına hizmet ederken, diğer yandan yeni hedefler doğrultusunda stratejilerin hayata geçirilmesi söz konusu.
  4. Dördüncü adımda şirket bünyesinde yapılacak bu değişim için doğru stratejik adımların izlemesi gerekiyor. Nasıl ki bir diyet programında ne kadar yemek yenilmesi, su içilmesi, uyku saati biçimlendiriliyorsa burada da izlenecek adımların net olarak ortaya konması gerekiyor.
  5. Beşinci adımda tüm bu sürecin sık sık gözden geçirilmesi, hedefe giden yoldan sapılıp sapılmadığının analiz edilmesi önemli. İhtiyaçlar doğrultusunda yeni çıkış noktaları belirlenerek, başa dönülerek aynı yaklaşımla yeni bir yol haritası çıkarılabilir.