Turkishtime AR-GE 250


Dönüşümü başaranlar

Elif Akın

21.yüzyıl işletmelerinin karşılaştığı ortam hiç olmadığı kadar hareketli. Ani ve sarsıcı değişim, uçucu avantajlar, teknolojik yeniliklerin akıl almaz hızı, kışkırtıcı rakipler, bölünmüş piyasalar, her şeye kadir müşteriler, isyankar hissedarlar... 21. yüzyılın bu meydan okumaları dünyanın her tarafındaki şirketlerin tasarım sınırlarını test ediyor ve zamana ayak uyduramayan yönetim modelinin kısıtlılıklarını açığa çıkarıyor. Bu hareketliliğe ayak uydurabilmek için değişim, artık iş dünyasının olmazsa olmazı. Pazarlama Uzmanı Temel Aksoy'un da dediği gibi değişim zor ve sıkıntılı bir çaba ama orta-uzun vadede hayatta kalabilmek için başka çare yok. Değişime uyum gösterebilmek için şirketin “yaratıcı bir yıkım” yapması gerekiyor. Gerekiyorsa işleyen çarkları bile değiştirmek, yenilemek zorunda. Şirketin içinde veya tüketici tarafında yapılacak her inovasyon aslında şirketin kendini zamana uydurması stratejisinin de bir parçası. Bu nedenle tüm dünyada şirketler, iş yapış süreçlerini, pazarlama ve satış stratejilerini sürekli iyileştirme çabasındalar. Dünyada önemli bir dönüşümden geçen ve bunu başarıyla uygulayan pek çok örnek mevcut. Google, Starbucks, Southwest Airlines ve Samsung gibi devler yakaladıkları değişim rüzgarıyla öne çıkıyor. Türkiye’de de pazarlama stratejisinden inovasyona iş yapış süreçlerinden portföy yapısına kadar farklı alanlarda dönüşümü başaran güçlü şirketler var. Ünlü Fransız kozmetik markası Yves Rocher ile ortak olmasının ardından yeni bir görünüm kazanan Flormar, markalaşmanın önemini kavrayarak 2008 yılında 5 yıllık bir planlama yapan Doğtaş, ürün ve hizmette değişim yapılması gerektiğine inanan Penti, bisküvi üreticisi iken bugün çikolata ile dünyaya açılan Şölen dönüşümü başaran şirketlerden sadece birkaçı...

Perakende ve mağazaya odaklandı
Yataş'taki dönüşüm iki yıl önce başladı. Kendi içinde yüzde 50 olan yatak ve ev tekstili payını yüzde 30'a düşürerek mobilyaya ağırlık verdi. Dönüşüm süreci çerçevesinde Kayseri, Ankara ve İstanbul'daki üç ayrı yönetim İstanbul'da birleştirildi. Aynı zamanda aile konseyi, yönetim kurulu ve icra kurulundan oluşan üç ayaklı bir yapı kuruldu. Yataş, üretim ağırlıklı bir şirketten perakende ve mağazacılık odaklı bir şirkete dönüştü. Bunun için logo ve mağaza konsepti değiştirildi. Yataş Bedding konseptiyle yatak ve ev tekstili odaklı küçük metrekareli mağazalar açıldı. Mobilya ağırlıklı, daha büyük mağazalarda ise şirket Enza Mobilya markasını öne çıkardı. Şirketin 150 büyük Yataş Home mağazası ve 320 Yataş Puffy Center'dan oluşan bayisi mevcut. Bu mağazaların 14'ü Yataş'a ait. Yeni konsept kapsamında mağazalar AVM'lerde yer aldı. Yataş, kendi mağazalarından başlamak üzere 2 yıl içinde tüm mağaza konseptlerini değiştirdi. Bu atakla birlikte Yataş iki yılda iki kat ciro artışı yakaladı.

Tüketiciyi dinledi
Bugün Türkiye’de yüzde 50 pazar payına sahip ve Avrupa’nın en büyük ilk 5 üreticisinden biri olan Penti kabuklarını kırmaya 5 yıl önce başladı. Ondan öncesine kadar toptancı odaklı çalışıyorlardı. Bunun böyle sürmeyeceğini anlayan Penti Yönetim Kurulu Başkanı Sami Kariyo, “Yönetim, karar mekanizması ve iş yapış yöntemlerinde değişiklik yaparak, organize perakendeciliğe geçtik. Amacımız çorap odaklı mağazalar kurmaktı”diyor. Tüketicinin çorap alışveriş deneyimini değiştirmek isteyen Kariyo'ya göre çorap, tüketici ve mekandan oluşan bir deneyim yaratmak şarttı. Bunun yolu da mağazalaşmaktan geçiyordu. Bu nedenle büyümek ve mağazalaşmak gerekiyordu. Penti de bunu yaptı. İnce kadın çorabının yanı sıra desenli ve fonksiyonel çorapları da içeren koleksiyonlar hazırladılar. İnce kadın çorabını ihtiyaçtan aksesuara dönüştürmeyi hedeflediler. Planlama, satın alma ve dağıtıma kadar tüm tedarik zinciri süreçlerinde en düşük maliyete ulaşabilmek, kaliteyi en uygun fiyatla tüketiciye sunmak ana stratejileri oldu. Kariyo, “Penti’nin bugün kadın çorabında lider olması ve yükselmesindeki en önemli etken tüketici taleplerini iyi okuması, üretim ve pazarlama imkanlarını buna göre yapılandırmasıdır” diyor.

Ürün gamı artırıldı
Perakendeciliğe geçiş yaptığımızda; çorap sadece kışın satılan bir ürün olduğundan yanına yeni kategoriler oluşturmak zorundaydık. Biz de önce ev giyim ve iç giyim kategorilerini ekledik. Daha sonrada geniş bir plaj giyimi koleksiyonu hazırladık. İnce kadın çorabına, kalın çoraplar, soket çoraplar, pamuklu çorapları da kattık ve kuvvetli bir iç giyim ve plaj giyimi bölümü eklediler. Bu geçiş süreci de şirketi baştan aşağı değiştirdi. Penti olarak, perakendeciliğe geçiş dönemimizde tüm süreçlerde iş yapış yöntemlerimizi değiştirdik. Tüketiciyi tatmin edecek çeşide sahip olmak için öncelikle üretim kapasitemizi artırdık, ürün gamımızı geliştirdik. Tasarımdan üretime, pazarlamadan, mağazalaşmaya kadar her süreçte inovatif olmayı hedefledik ve her süreci tek tek ele alarak ve her biri için inovatif çözüm önerileriyle ilerledik. Farklılaşmayı yaratabilmek için müşteri hizmetleri, mağaza düzeni ve tasarımı, ürün bilgilendirmesi, ürün bulma kolaylığı, etkin ve hızlı ödeme imkanı, ürün teşhirleri ve satış sonrası hizmetlere odaklanarak müşterinin mağaza deneyiminin kalitesini artırdılar.

Mağazalar ve ürün portföyü yenilendi
Flormar Türkiye'deki kozmetik markalarının tüketicinin ihtiyaçlarına yeterince cevap vermemesi nedeniyle bir değişim sürecine girdi. Ürün portföyü yenilendi, vizyon ve misyonlar revize edildi, insan kaynakları gençleştirildi, reklam çalışmaları yapıldı ve ihracat atağına başlandı. 2008 yılından itibaren ise mağazalaşma süreci başladı. Bu değişim yabancı markaların da ilgisini çekti ve geçtiğimiz yıl ünlü Fransız kozmetik markası Yves Rocher ile yüzde 50 ortaklık yapıldı. Bunun sonrasında da değişim artarak devam etti. Mağazalar vitrin olarak yenilendi ve moda konsepti yaratıldı. Ortaklık sonrası ürün satılan coğrafya genişlemeye başladı. Yeni ülkelerde fırsatlar doğdu. Yeni lojistik deposu yapıldı. Flormar Yönetim Kurulu Üyesi Alp Şenbay, “Bu değişim sürecinin ardından şu an 135’i Türkiye’de olmak üzere dünya genelinde 400 monobrand mağazamız bulunuyor. Operasyonunun büyümesiyle çalışan sayımızda da ciddi bir artış oldu ve 2014 yılında da bu artış devam edecek. Bini Türkiye’de 200’ü yurtdışında olmak üzere toplam 1200 çalışanımız bulunuyor. Fabrikamızın yılda 100 milyon adet üretim kapasitesi bulunuyor. İhracatımız ise 40 milyon dolara ulaştı” diyor.

Dönüşüme devam
Flormar’ın markalaşma süreci tamamlanmadı. Asıl değişiklikler bu yıl gerçekleşecek. Bu süreç tüm departmanları kapsayacak. Orta vadede tüketicilerin karşısına yeni kimlikle çıkacaklar. Flormar Yönetim Kurulu Üyesi Alp Şenbay, “Flormar önümüzdeki 5 yılda bin mağazayı geçmiş gerçek bir dünya markası olacak” diyor. Gerçek bir dünya markası derken en az 100 ülkede kendi mağazaları olan, tüm bu ülkelerde tanınan bir marka olması hedefleniyor. Bu süreçte şirket agresif büyümesine de devam edecek. Bunun yanında gelecek iki yeni lansman olacak. İlki, cilt bakım ürünlerinin tanıtılması olacak. Nemlendiriciden, yüz yıkama jeline, tonikten, antiage ürünlerine kadar çok geniş bir ürün yelpazesi hazırladılar. İkincisi de yenilenen yüzü ile online satış sitesi Flormar.com.tr. Kozmetik markaları arasında şimdiye kadar örneği olmayan bir online satış sitesini hayata geçiriyoruz. Şenbay, “Yeni sitemizde, rek garantisi veriyoruz, içerikle nasıl makyaj yapılacağını anlatıyor, bir çok yenilikçi ürün ve içerikle bayanlara eğlenceli bir kozmetik alışveriş deneyimi yaşatmayı planlıyoruz” diyor.

Ürün, tasarım ve hizmette farklılaştı
40 yılı geride bırakan Doğtaş özellikle son beş yılda ciddi bir yenilenme sürecine girdi. Bu süreci 2008 yılında girdikleri Turquality destek programı başlattı. 5 yıllık bir planlama yaptılar. 65 bin şirketin olduğu mobilya sektöründe farklılaşmak için ilk önce mağazalaşmaya önem veriler. Mağazalar yenilendi, iç dekorasyonu tüketicinin kendi evini geziyormuş gibi hissetmesini sağlayacak şekilde düzenlediler. Exclusive konsepti oluşturuldu. Hizmet, tasarım ve ürüne odaklandılar. Bu sektörde bir farklılaşma yarattı. Doğtaş'ın da yurtiçi ve yurtdışı pazarlarda büyümesini sağladı. Doğanlar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan, “Büyüme modellerinden biri de marka satın almaktı. Mutfak mobilyasında bir fırsat gördük ve 80 yıllık tecrübesi ile Kelebek Mobilya'yı satın aldık. Bu da bizi sektörde daha güçlü konuma getirdi” diyor. Bu dönüşüm sürecine Doğtaş Yatak konsepti ile devam ediyorlar. 2014 içinde 15 yeni Doğtaş Yatak mağazası açacaklar. Doğtaş 2013'te yüzde 35 büyüdü ve yılı 200 milyon TL satışla kapattı. 2014 için hedef 270 milyon TL.

İç pazara yöneldi
Şölen Çikolata, son yılların en başarılı atılım yapan şirketlerinden biri. 21 yıl önce Gaziantep’te İsmail Çoban tarafından kurulan şirket, 4 yıl öncesine kadar hep ihracat odaklı bir büyüme stratejisi izledi. İç pazarda yer almadığı için de çok fazla ön plana çıkmadı. Ancak 4 yıl önce şirkette ikinci kuşaktan Elif Çoban’ın göreve gelmesiyle Şölen’de dönüşüm başladı. Çoban’ın yönetiminde Şölen, iç piyasaya giriş kararı aldı. Şirket, iç piyasaya girerken yenilikçiliğe yatırım yaparak rakiplerden pay almak yerine kendi pazarını yaratmayı tercih etti. Elif Çoban, durumdan memnun. Güçlü yerli ve yabancı oyuncuların olduğu zorlu bir pazarda, yüzde 10’luk paya sahip olduklarını söylüyor.
Halen 120 ülkeye ihracat gerçekleştiren Şölen, Türkiye’den dünyaya en fazla çikolata ihracatı yapan şirket unvanını elinde tutuyor. Gelirlerinin yüzde 60’ını ihracat, yüzde 40’ını iç piyasadan elde ediyor. İç piyasada artık iddialı bir oyuncu olduklarını belirten Çoban, “Birçok üründe teknolojisiyle birlikte tekiz. Türkiye’nin Ar-Ge’cisiyiz diyebiliriz. Yenilikçi yanımızla pazar lideri olmak istiyoruz. Şu anda ikramlıkta pazar lideriyiz. Çocuk kategorisinde liderliğe oynuyoruz. Unlu mamullerde çok başarılı bir trend yakaladık” diyor. Gelecek 5 yılda hedef ihracat ve iç piyasa gelirlerini yüzde 50-50 eşitlemek, içeride yüzde 20’lik pazar payına ulaşmak.

 

****KUTU****

 
DEĞİŞİM NE ZAMAN BAŞLAR?

 

  • Şirket pazar payı kaybediyorsa
  • Şirketin fonksiyonlarının ve süreçlerinin işleyişi aksıyorsa
  • Şirket pazardan gelen maliyet ve fiyat baskısına esnek bir şekilde cevap veremiyorsa yani maliyetleri ve fiyatları rekabetten yüksek kalıyorsa
  • Şirket, tedarikçilerle ilişkilerini şirketin yararına geliştiremiyorsa
  • Şirkette paylaşılan kaynaklar hedeflenen tasarrufu sağlamıyorsa
  • Şirket karar alamıyor veya zor karar alıyorsa
  • Müşteri, bayi, çalışan şikayetleri artıyorsa

 
****KUTU****

 
ADIM ADIM DÖNÜŞÜM

 
Yataş

Mobilyaya ağırlık verdi.
Kayseri, Ankara ve İstanbul'daki üç ayrı yönetim İstanbul'da birleştirildi.
Üretim ağırlıklı bir şirketten perakende ve mağazacılık odaklı bir şirkete dönüştü.
Logo ve mağaza konsepti değiştirildi.
Yataş Bedding konseptiyle yatak ve ev tekstili odaklı küçük metrekareli mağazalar açıldı.
Enza Mobilya markasını öne çıkardı.

 

Penti

Organize perakendeciliğe geçti.
Mağazalaşmaya odaklandı. Çorap odaklı mağazalar kurdu.
İnce kadın çorabının yanı sıra desenli ve fonksiyonel çorapları da içeren koleksiyonlar hazırlandı. İç giyim ve plaj giyimi bölümü eklendi.
Planlama, satın alma ve dağıtıma kadar tüm tedarik zinciri süreçlerinde en düşük maliyete ulaşıldı.
Tüketici talepleri doğru okundu.

 

Flormar

Ürün portföyü yenilendi,
İnsan kaynakları gençleştirildi.
Reklam çalışmaları yapıldı.
İhracat atağına başlandı.
2008 yılından itibaren ise mağazalaşma süreci başladı.
Mağazalar vitrin olarak yenilendi ve moda konsepti yaratıldı.

 

Doğtaş

Turquality programı itici güç oldu.
Mağazalaşmaya odaklandı.
Doğtaş Exclusive konsepti oluşturuldu.
Hizmet, tasarım ve ürüne odaklandı.
Mutfak mobilyasına girdi, Kelebek Mobilya'yı satın aldı.
Hedef kitle gençleştirildi.

 

Şölen

İhracat odaklı büyüme stratejisi bırakıldı, iç pazara yöneldi.
Rakiplerden pay almak yerine, kendi pazarını yaratmaya odaklandı.
Yönetim katında değişiklik yapıldı.
Yeni ürünler, yeni konseptler oluşturuldu.
Ar-Ge'ye yatırım yaptı.