Innosight, Beş Basit Adımda Geleceğinizi Değiştirmenize Nasıl Yardım Edebilir?

Innosight (www.innosight.com), onlarca yıl önce şirketlerin bir şeyleri yıkıp geleceğe yönelik büyüme ve fırsatlarla ilgili yenilikleri hayata geçirmelerine yardım etmek için kuruldu. Yıllar içerisinde sürdürülebilir büyüme ve yenilenme kapasitesini artırmaya destek olan ve kendini tekrar eden beş adımlık bir süreç geliştirdik:

1. Büyüme stratejinizin tanımlaması
2. Yenilik için organize olma
3. Tüketici anlayışının yaratılması
4. Detaylı iş modeli oluşturulması
5. Ön ürün ve pilot deneme

1. Adım: Büyüme stratejinizin tanımlanması

Tarihsel olarak şirketlerin yüzde 10’undan daha azı, ortalamanın üstünde bir büyümeye birkaç yıldan fazla dayanabilmiştir. Bu süreçte birçok yeni ürün başarısız oldu. Zorunluluklarla yönetilen şirketler, değişimleri ya çok geç yakaladı ya da hiç yakalayamadı.

İş konusundaki değişikliklerin ve teknolojinin uyarlanması, bazen kim olmak istediğinize dair yeni bir görüş formüle etme cesareti gerektirir. İşte biz, “şirketlere yardım ediyoruz” derken onların ‘dönüşümsel büyümeyi’ başarmalarını kastediyoruz. Bu, kim olduğunuz ve nereye gittiğinizin hikayesini değiştiren türden bir büyümedir. Ve bir tesadüfle ortaya çıkmaz.

Büyüme stratejinizi belirlerken temel düşünme biçimine aşağıdaki maddeler de dahildir:

1. İhtiyacınız olmadan önce başlamak: Yenilik ile büyüme açılımına başlamak için en doğru zaman, ana faaliyet konunuzun sabit /durağan olduğu zamandır. Bu size bilançodaki varlıklarınızı korumak ve büyümek için yeni bir oyun planı yaratmada zaman kazandıracaktır.
2. Ana faaliyet alanında ve daha ötesinde büyüme: Şirketler, kendi oyun alanlarını seçmek zorundadırlar. Peki yeniliği sadece kendi faaliyet alanınızda mı yaratacaksınız? Yoksa büyümeyi tamamıyla farklı bir alanda belki tamamıyla yepyeni bir iş modeli gerektiren ‘beyaz alanlarda’ mı düşünmeniz gerekir?
3. Zorlu yıkıcı yenilikler: Yenilikçi şirketler, büyümeyi en iyi müşterilerine ne istediklerini sorarak planlar genelde. Fakat bu, pazara fazla değer vermeniz demektir. Sizi yıkıcı yenilikleri gerçekleştirirken fazlasıyla hassas hale getirebilir—diğer ürün ve hizmetlerle karşılaştırıldığında ürünler ve hizmetler basit, ucuz ve kolay bulunur hale gelir. Peki ya kendi pazarınızda bir karışıklığa, düzensizliğe sebep olursanız? Innosight, size nasıl daha iyi bir savunma ve saldırı oyunu oynayabileceğinizi gösteriyor.

2. Adım: Yenilik için organize olma

P&G gibi şirketlerle edindiğimiz deneyimler, yeniliklerin gerçekleştirilme sürecinde doğru sistemlerin ve altyapının oluşturulma gerekliliğini gösterdi. Yeni ürün veya hizmet yaratım süreci, çoğunlukla karmaşık ve tahmin edilemez görünür. Ancak şirketler, yenilikler için organize olurken daha güvenilir ve istikrarlı bir büyüme içine girerler. Daha fazla bilgi için Harvard Business Review’da son dönemde çıkan Scott Anthony ve Bruce Brown imzalı “P&G yenilik sürecindeki başarısını nasıl üçe katladı?” başlıklı makaleyi okumanızı öneririz.

Şirket kültürünün, ciddi bir bariyer olabileceğini veya gerçekten yeniliği mümkün kılabileceğini gördük – şirketin kuralları ve normları gereği üst düzey yöneticilerin asla yaptırtamayacağı günde yüzlerce karar veriliyor. Zaman içinde kültürün nasıl değişebileceğini gördük. Fakat bu yöneticilerin organizasyon yapısını yenilik olanaklarına göre sıraladığı sürece mümkün. Örneğin:

• Devrim niteliğinde yeni fikirler yaratmak
• Riski ölçmek
• Başarıyı ödüllendirmek, başarısızlıklardan öğrenmek
• Personel alımı ve finansman açılımı
• Deneyler yapmak, uygulamak
• Kurumsallaşmış öğrenme

Yenilik performansını değerlendirmek için lider ekiple çalışırız, organizasyondaki tıkanıklıkları belirleriz, mevcut sonuçları en iyi uygulamalarla karşılaştırırız ve yenilik uygulamaları için yeni bir plan geliştiririz.

Tekrarlanabilen büyüme için aynı zamanda finansal temelleri inşa ederiz. Özel yetenekleri desteklemek için çalışırız—örneğin portföy yönetim sistemi, yeni büyümekte olan bir grup veya değerlendirme süreci için bir fikir gibi.

Çoğunlukla karmaşık ve tahmin edilemez gibi görünen yaratım sürecinde şirketler, aslında daha güvenilir ve istikrarlı bir büyüme içine girerler.

3. Adım: Tüketici anlayışının yaratılması

Bizim yaklaşımımız, diğerlerinin pazar araştırması dediği ‘çok yönlülüktür’. Sofistike nicel analitiğin yanı sıra müşteriyi yöneten işlevsel, duygusal ve sosyal motivasyonları da keşfederiz.

Odak grubundaki müşterilerle yalnızca görüşme yapmayız. Onlarla alışverişe gideriz. Evlerini ziyarete gideriz ve yemek yaparken onları gözlemleriz. Gardıroplarını düzeltmelerine yardım ederiz. Gün içerisinde kullandıkları teknolojilerin listesini yaparız. Beraber test sürüşüne gideriz.

Daha önce yazdığımız “yapılması-gereken-işler” ile ilgili yaklaşımımız, zengin bir tüketici anlayışının geliştirilmesine dayanır. Bizim anlayışımıza göre alışkanlıklar ve arzular, basit bir soruyla başlar: Müşteri ürünü, hangi işi yapmak için satın alıyor? Bizim “yapılması-gereken-işler” yaklaşımımızın temelinde bu teori yatıyor. Yeni ürünler ve hizmetler, özel şartlarla bağlantılı olarak yaratılır. Bu tür yenilikler, tüketicinin hali hazırda kullandığı şeylerin yerine başka bir şey yapmalarını kolaylaştırır

Biz müşteriler konusunda yeni anlayışlar geliştirmeye çalışırız; müşterileriniz kimler ve yeni müşterileriniz kimler olabilir. Bugün yaptıramadıkları işlevsel, duygusal ve sosyal işler nedir? Büyümeyi yönetmek için bu ihtiyaçları yeni çözümlerle nasıl karşılarız.

Yeni müşteri anlayışı ile silahlanmış bir halde; farklı çözümleri tercih eden ‘tüketici olmayan’ veya ‘ıskalanmış’ müşterileri hedefimize yerleştirip yeni ürün ve hizmetleri hayal ederiz. Bazı durumlarda etkinleşmiş teknoloji, değişimi yönetir ve yepyeni bir pazarda yeni bir ürün yaratılmasına yol açar.

Yeni ürün ve hizmetler, tüketicinin hali hazırda kullandığı şeylerin yerine başka bir şey tercih etmelerini kolaylaştırır.

4. Adım: Detaylı iş modeli oluşturulması

Bu genellikle yeni bir iş sistemidir. Üretici ve müşteri için hacimsel katma değer sağlayan unsur, ürünün kendisi değildir. Her şirketin kendine has bir iş modeli varken, bazı şirketler kendi iş kollarındaki değerin yaratılma şekliyle mücadelede şöhret kazanırlar. Bir veya iki ürün döneminden fazla süre ayakta kalan şirketler, iş sistemlerini değiştirerek kendi tarihlerinde kendilerini yeniden yaratırlar.

Yeni iş modeli kullanımı, maliyeti düşürmeye yardım edebilir. Ayrıca yeni seviye ürün ve hizmetlere giriş yapmanızı sağlar ki, bu da büyüme için yeni bir kanal açar. Bu, bütün iş bileşenlerini yeniden düşünmeyi gerektirir ki—yeni bir maliyet modeli, dağıtım modeli ve ürün finansmanı modeli de bunlara dahildir.

Çoğu şirket bu yeni iş modeli üzerinden yeni bir büyüme hedeflerken, neden sadece birkaçı başarı sağlayabiliyor sorusu akla geliyor. Yeni iş modeli yöntemi ile dönüşümsel büyümeye ulaşmayı zorlaştıran nedir? Müşterilerimiz bize, kendi iş modellerindeki sınırlamaları bulmalarına yardım etmemiz için gelirler. Bunun karşılığında biz de onlara yeni iş modeli ile gerçekleştirebilecekleri fırsatları tasarlamakta yardım ederiz.

“Amaçlar ve Sınırlar” diye adlandırdığımız alıştırmayı kullanırız ve onlara kurulma sınırlarının ne kadar özgürleştirici olduğunu gösteririz. Şirketin amaçlarını (en yapmak istediği) ve sınırlarını (en olmayacak) bilmesi, yaratma çabasına çok daha net şekilde odaklanmasını sağlar. Üst düzey yönetime,  iyi planlanmış bir yaklaşımla büyüme stratejisinin her bir ana elementi etrafında nelerin “arzu edilebilir”, “ tartışılabilir” ve “ düşünülemez” olduğunu görmeleri konusunda rehberlik ederiz. Ve bunu yaparken dağıtım kanalları ve gelir kaynakları gibi temel konulara odaklanırız.

Çoğu şirket, yeni iş modeliyle yeni bir büyüme hedeflerken, neden sadece birkaçı başarı sağlayabiliyor?

5. Adım: Ön ürün ve pilot deneme

Yeni ürün ve girişimlerin pazar öncesi araştırmalarda bir hayli sert testlere tabi tutulması gerekir. Şirketler ve girişimciler, yeni büyümekte olan işlerin yaratılması konusunda nadiren eksik fikir sahibidirler. Fakat büyük miktarda bulgunun, şirketleri yeni pazarlara girme konusunda hatalı tahminlere sürüklediği görülmüştür.

Bununla beraber hiç kimse, ölümcül hatalı bir projeye bile isteye şirketin parasını ve zamanını akıtmaz ve yine aynı hatayı hiç kimse, yatırımını yükseltmek veya bir ürünü lanse etmek için yapmaz. Bizim yaklaşımımız, geçen ay yazdığımız “yeni gelişmekte olan piyasaların stratejisi” yazısındaki gibidir: Sizi başarısızlığın yolundan nihai başarının yoluna yönlendirir.

Önemli olan çok çabuk bir şekilde nasıl ve neden ilk pazara girme stratejisinin başarısız olduğunu anlamaktır. Yeni bir ürünü en düşük risk ve en yüksek başarı ihtimaliyle lanse etmek için tekrarlanan veya aniden ortaya çıkan ürünleri takip ederiz. Bu yaklaşım, doğru stratejinin pazarda köpürerek yükselmesini sağlar. Amaç, tüketici talep eksikliği gibi ‘işi bozan’ riskleri en kısa zamanda ortaya çıkarmaktır.

Yenilik sürecini uyguladıktan ve yenilik sürecinin organizasyon içerisine iyice işlediğinden emin olduktan sonra ayda birkaç günü uzunca bir süre müşterinin şirketinde birlikte geçiririz. Şirkette bulunduğumuz süre içerisinde yönetici ekiplerin yakınında olup kritik kararların alındığı toplantılara, genişleyen piyasalara yeni ürün ve hizmet sunma süreçlerine ve aktivitelere katılıp müşterinin uzun süre bütün yenilik uygulamaları boyunca en uygun pozisyonda kalmasını sağlarız.

Clayton Christensen & Hari Nair