Turkishtime AR-GE 250


Maliyet rekabeti

Elif Akın

Pazar Fiyatı – Hedef Fiyat = Hedeflenen Maliyet*

 

Ne üretirseniz üretin kolaylıkla satabildiğiniz dönemler çok geride kaldı. Global ekonomi pazardaki rekabet ortamını keskinleştirdi. Şirketlerin birbirleriyle rekabet edebilecekleri dört kulvar oluştu: Farklılaşma, inovasyon, operasyonel mükemmellik ve maliyet liderliği. Bu dört strateji içinde “maliyet yönetimi” artık olmazsa olmaz bir yönetim aracı haline geldi. 10 yıl öncesinde maliyetler daha çok kriz dönemlerinde veya rakibin manevrasına karşılık vermek istenildiğinde “yalınlaşma” yoluna giderdi. Yani kriz ve zayıf büyümenin olduğu ekonomik koşullara ayak uydurabilmek için maliyetler düşürüldü. Bugün durum değişti. Artık şirketler sektördeki konsolidasyon, birleşmeler ve rekabet nedeniyle maliyetlerini düşürmeye çalışıyorlar. Elbette her sektör için farklı maliyet tedbirleri alınıyor.

Yeni hedef “sürekli maliyet yönetimi”
Günümüzde ise ekonomik dar boğazların yaşandığı durumlarda maliyetleri düşürmek yetmiyor. Yeni dönemde “sürekli maliyet yönetimi”, olmazsa olmaz bir performans kriteri... Çünkü başka türlü kârlılığı korumak mümkün değil. 1990’larda maliyetlerini düşüren şirketlerin sadece yüzde 17’si bunu “maliyet kontrolü” için yaparken, 2010'larda bu oran yüzde 37’ye ulaştı. Maliyetleri düşürmek için de elemanları işten çıkarma, Ar-Ge ve reklam harcamalarını bir süre için kısma gibi kestirme yöntemler denenirdi. Ancak bu yöntemlerin de sakıncaları anlaşıldı. Deloitte Türkiye Müşteri Analitiği Lideri ve Danışmanlık Ortağı Güneş Süsler, “Önceleri Türkiye'de enflasyon üstü bir durum vardı. Yatırımcılar Türkiye'ye odaklanıp kâra pek gerek duymuyorlardı. Günümüzde rekabet arttıkça globalleşme ile birlikte tedarikte noksanlar da artıyor. Böyle olunca şirketler fiyatta sıkışmaya başladı. Burada da iki faktör devreye giriyor. Çinliler ve uluslararası şirketler. Bunlar fiyatları aşağıya çekiyor ve Türkiye'deki şirketler ortada kalıyorlar” diyor.

Ürün-dışarı, pazar-içeri
Algoritma Danışmanlık Kurucusu Ali Özgenç, maliyet düşürmenin formülünü şu şekilde açıklıyor: “Maliyet azaltma denince ilk iş olarak personel sayısını azaltma akla gelir. Yüksek verimle çalışmak elbette önemli bir konu. Yine de bunu sadece bir kriz ortaya çıktığında yapmamak gerekiyor. İyi bir maliyet azaltma programı için maliyetlerin nerede yattığını analiz etmekle işe başlamak gerekiyor. Yine özellikle ürün maliyetlerinin yönetiminde sıkça yapılan bir hata maliyet planlama yaklaşımının olmayışı” diyor.
Genel olarak bakıldığında klasik yaklaşımda ürün ya da hizmet, ortaya çıkan maliyetin üzerine bir kâr konarak satılmaya çalışılıyor. Pazardaki fiyat baskısı nedeniyle kârlar erozyona uğruyor. “Maliyet planlama” yaklaşımında ise öncelikle fiyatın pazarda oluştuğu kabul ediliyor. Sonra bu fiyattan hedeflenen kâr çıkartılıp hedeflenen maliyete varılıyor. Yeni ürünler bu hedef maliyeti tutturacak şekilde geliştiriliyor.
Ali Özgenç bu süreci şöyle tanımlıyor: “Hedef maliyet tutturulamadıkça ürün piyasaya verilmez. Biz klasik yaklaşıma “ürün-dışarı” (product-out), maliyet planlama yaklaşımına da “pazar-içeri” (market-in) diyoruz.”

Dünyada neler oluyor?
Dünyada uygulanan yaratıcı maliyet düşürme tekniklerine en iyi örneklerden birkaçını sigorta endüstrisi verdi. İngiliz sigorta şirketi Direct Line, acente ve broker sistemini devre dışı bırakarak geleneksel çalışma modelinin dışına çıktı. Bu sistem aracılık komisyonunu ortadan kaldırdı. Telefonla oto sigortası pazarlanmaya başlandı ve şirket çalışmalarında büyük ölçüde bilgisayardan faydalandı. Direct Line’ın uyguladığı bu yöntem maliyetleri de düşürdü. Şirketin İngiltere gibi oturmuş bir pazarda yüzde 30’lara varan payı bulunuyor. Bir diğer örnek endüstriyel mutfak sektöründe bir dev sayılan İspanyol şirketi Fagor Endüstriyel... Şirket temel hammaddesi nikel alaşımın son beş yılda fiyatının dört kat artmasına rağmen üretim maliyetlerini yüzde 15 düşürmeyi başardı. Burada uygulanan formül: Fagor'un ana girdisi paslanmaz sac. Kullanılan hammaddelerden nikelin tonu 15 bin dolardan 60 bin dolara çıktı. Kullanılan CNC tabanlı tezgahlar ve CAD bilgisayar destek sistemlerindeki özel uygulamalarla sac ıskartalarını yarı yarıya varan oranlarda azalttılar ve bunu girdiye çevirdiler.

 

KUTU -1

REKABET STRATEJİLERİ

  • Farklılaşma (belli bir alanda niş olmak)
  • İnovasyon (benzersiz olmak ve ürün / hizmet lideri olmak)
  • Operasyonel mükemmellik (hizmet lideri olmak)
  • Maliyet liderliği stratejisi

 

KUTU – 2

MALİYET DÜŞÜRMEDE DEĞİŞEN TRENDLER

  • 10 yıl öncesine kadar daha çok kriz dönemlerinde ve zayıf ekonomik koşullarda maliyet düşürme çalışmaları yapılırken bugün durum değişti. Şirketler sektördeki konsolidasyon, birleşmeler ve rekabet nedeniyle maliyetlerini düşürmeye çalışıyor.
  • Artık şirketler krizlerde ayakta kalmak için değil yeni pazarlara girebilmek ve kârlılıklarını koruyabilmek için maliyetleri düşürmenin peşinde.
  • Eskiden maliyet denilince ilk akla gelen eleman çıkartmak olurdu ama artık şirketler çalışanlarına değer veriyor ve onları gözden çıkartmıyorlar. Çünkü uzun vadede bunun yanlış olduğunu gördüler. Eleman çıkartmak yerine çalışanlarla birlikte şeffaf bir maliyet yönetme stratejisi uyguluyorlar.
  • Eskiden bıçak kemiğe dayandığında maliyet azaltma projeleri gündeme geliyordu. Şimdi ise “maliyetin sürekli yönetimi” şirketlerin en önemli konusu.
  • Önceden şirketler pazardaki hedeflenen fiyata odaklanıyorlardı, ancak şimdi maliyete odaklanıyorlar. Ne kadar az maliyetle ne kadar verimli ürün üretimin peşindeler. Çünkü rekabet fiyat yükseltmeye izin vermiyor.
  • Üretimin emek-yoğun olduğu dönemlerde Türkiye avantajlı bir durumdaydı. Çünkü işçilik ucuzdu. Ancak artık dünyada teknoloji yoğun bir üretim söz konusu ve Türkiye burada zayıf. Bu nedenle de maliyet düşürmeye odaklanmak bir gereklilik.

 
KUTU - 3

KPMG Türkiye Yatırım Danışmanlığı Bölümü Şirket Ortağı Raymond Timmer

“Unilever milyonlarca euro kâr etti”
Türkiye’nin son dönemdeki toplam büyümesi göz önüne alındığında, maliyet rasyonalizasyonuna yeterince odaklanılmadığını düşünüyorum. Ancak, Türk şirketlerinde maliyetleri önemli ölçüde azaltmak için büyük bir potansiyel olduğuna inanıyorum. Çok çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren aile şirketleri çok iyi performans sergilemelerine rağmen, yeterli sinerjiyi gerçekleştiremiyorlar. Bu şirketler hala yoğunlukla büyümeye odaklandıkları için şirketin yapısını ve grubun operasyonlarını düzene sokmaya genellikle daha düşük bir öncelik tanıyorlar. Uluslararası düzeyde KPMG, Unilever ve DSM gibi şirketlere maliyet tasarrufu projeleri yaptı. Bu projelerde, ana süreçler iyileştirmelerin mümkün olup olmadığını görmek için analiz edildi. Buna ek olarak tedarik gibi destekleyici fonksiyonlar da genellikle önemli bir maliyet tasarrufu potansiyeli sunuyor. Bu vakaların hepsi, milyonlarca euro değerinde tasarrufla sonuçlandı. Maliyet tasarrufu potansiyeliniz için yapılan detaylı bir analiz yapmanın maliyeti genellikle tasarruf edilen gerçek tutarın gölgesinde kalıyor. Bunun düzenli olarak yapılması gerekir.

 
KUTU - 4

ÖRNEK ŞİRKETLER

 

Index, maliyetini yüzde 2,5'a düşürdü
Index'in toplam maliyeti içerisinde yüzde 60-65'lik bir oranla insan kaynakları faaliyeti ön plana çıkıyor. Geri kalan yüzde 35'lik oran ise finanstan kira ve diğer hizmet araçlarına ayrılmış durumda. Maliyet oranı, cironun yüzde 2-3 bandı içinde tutuluyor. Şirket, bir çalışanın birden fazla ürünle ilgilenmesi veya satış havuzunun yeni eklenen kontratları da satmasını hedefliyor. Bu hedef ve strateji doğrultusunda maliyet yapıları bundan 10-15 yıl önce yüzde 4-4,5'larda iken bugün yüzde 2,5'lara düşmüş durumda.

 
İnci Akü, yılda yüzde 3 maliyet iyileştiriyor
İnci Akü, Kaizen ve 6 Sigma uygulamaları ile maliyet düşürme yoluna gidiyor. “Maliyet Düşürme Komitesi” adı altında tedarikçileriyle ortak çalışmalar yapıyor. Bugüne kadar üzerinde çalıştıkları toplam 31 adet 6 Sigma projesinin her biri "maliyet düşürme" formülünün bir parçası olarak değerlendiriliyor. 2012 yılında 12 adet 6 Sigma projesi ile tasarruf / kâr elde eden şirket, 2013'te de 10 adet proje hedefliyor. Bugüne kadar yapılan uygulamalar sayesinde her yıl yaklaşık yüzde 5 işçilik verimliliği ve toplamda yüzde 3 maliyet iyileştirme sağlandı.

 
Turknet, YAPA'ya odaklandı
Yeni nesil işletmeler, mevcut olan bakır hatları üç yöntemle kullanabiliyor: Al-Sat, VAE (Veri Akış Erişimi) ve YAPA (Yerel Ağın Paylaşıma Açılması). Burada yeni nesil operatörlerin yerleşik operatöre en az bağımlı olduğu yöntem YAPA. Al-Sat yöntemini asla tercih etmiyor, YAPA yöntemine ciddi düzeylerde yatırım yaparak, hem yerleşik operatörden bağımsız hareket etme, hem de maliyet avantajı yakalama imkanı buluyorlar. Şirketin kurulduğu 1996 yılından beri tüm BT sistemlerini ve uygulamalarını kendi bünyelerinde, kendi ihtiyaçlarına uygun olarak geliştirmeleri maliyet yönetimi konusunda Turknet'e ciddi bir avantaj sağlıyor.

 

KUTU – 5

KRİTİK STRATEJİ

  • PwC Türkiye Danışmanlık Hizmetleri Şirket Ortağı Orhan Cem'e göre her şirketin ilk yapması gereken, şirketin tüm maliyet yapısının incelenmesi ve başlıca gider kalemlerinin neler olduğunun anlaşılması ve bu gider kalemlerinde son dönemlerdeki değişimlerin analiz edilmesi.
  • Boston Consulting Group'un (BCG) yaptığı analizlere göre temel tasarruf tedbirleri personel, satış-pazarlama, üretim, lojistik ve kira bedelleri olarak sıralanıyor. Belirlenen tasarruf alanlarının yaratacağı etki şirketlerin bulundukları sektörlere göre epey değişkenlik göstermekle beraber özellikle, düşük marjlı ve/veya sermaye - yoğun sektörler en savunmasız durumda olanlar ve buralarda organizasyon içindeki maliyet tasarrufu potansiyeli sürekli olarak izlenmesi gerekiyor.
  • Taşımacılık ve lojistik (havayolu, yük taşıma, vb.), gıda perakendeciliği sektörlerini düşünecek olursak, her yerde marjların görece düşük ve maliyet liderliğinin kilit faktör olduğunu görüyoruz.

 

*Maliyet planlama yaklaşımında öncelikle fiyatın pazarda oluştuğu kabul ediliyor. (PF) Sonra bu fiyattan hedeflenen kâr çıkartılır (HK) ve hedeflenen maliyete (HM) varılır. Yeni ürünler bu hedef maliyeti tutturacak şekilde geliştirilir.