Turkishtime AR-GE 250


Radikal inovasyonların tam zamanı!

Turkishtime Dergi

Yeni pazarlar yaratan yeni ürünleri ifade eden radikal inovasyon, salgın sürecinde daha da önem kazandı. Ferhat Demir, büyük bir kırılmayla gelen bu kasırgadan sağ çıkmak için radikal inovasyonlara yoğunlaşmanın şart olduğu görüşünde…

Eğer iddialı bir vizyonunuz ve ekibiniz yoksa köklü değişimler ancak şok anlarıyla mümkün. Çok büyük bir kırılmanın henüz başındayız. Liderler kendilerini ve kurumlarını zaman varken dönüşüme hazırlamadıysa bugün artık bundan kaçış yok!

İnovasyonu en temel anlamda ikiye ayırıyoruz: Artırımsal (incremental) ve radikal. Artırımsal inovasyon mevcut üründe iyileştirmeleri kapsıyor. Radikal inovasyonlar ise yeni pazarlar yaratan yeni ürünleri ifade ediyor. Bu ikisinin arasında sürdürülebilir (sustaining) inovasyonlar var. Mevcut ürün ve hizmetlerde önemli değişiklileri içeren ve genelde yeni pazarlar yaratan inovasyonlar.

Olağan koşullarda şirketlerin çok büyük kısmı artırımsal inovasyonlara odaklanır. Çünkü ürün iyileştirmelerinin ve performans artırma çalışmalarının kurum içinde iletişimi çok daha kolay. Hatta ödüllendirilmemiz işten değil. Kariyer basamaklarını daha hızlı çıkarak karşılığını fazlasıyla alırız. Risk oldukça düşüktür. Finansal geri dönüşü çabuk olur. Sabırlı olmamızı gerektirmez. Sonuçların ölçülmesi de göreceli daha kolaydır. Hali hazırda verimlilik, israf, kalitesizlik maliyeti, kapasite kullanımı ve süreç iyileştirme gibi domainlerde onlarca performans göstergemiz mevcut zaten.

Diğer taraftan radikal inovasyonlar çok daha farklı motivasyonlar gerektiriyor. Artırımsal inovasyonlara olan yaklaşımımız radikal inovasyonlar için etkin olarak işlemez. Her şeyden önce çok daha risklidirler. Daha büyük yatırımlara ihtiyaç duyarız. Yeni ürünlerin müşteri tarafından beğenilme garantisi yoktur. Başarısızlığın sonucu ağır bir mali tablo olabilir. Uzun vadeli yatırımlardan bahsediyoruz.  En az iki yıl sonra somut sonuçlar alabiliriz. Nihai etkileri görmek için ortalama süre beş yıl.

Radikal inovasyonları gerçekleştirecek ekibin yetkinlik seti de diğer çalışanlardan oldukça farklı. Zor zamanlarda kendisine ve takım arkadaşlarına dair güvensizliğe düşmeyen, vaz geçmeyen, stres altında çalışabilen, esnek ve hızlı hareket edebilen, sistem yaklaşımına sahip, analitik ve bütüncül düşünebilen, süreçleri iteratif yönetebilen ve iletişimi güçlü altın yakalara ihtiyaç var. Mümkün olduğunca bu ekipleri ana işin dışında tutmak hatta farklı lokasyonlarda istihdam etmemiz şart.

Uzun vadeli yatırım, uzun geri dönüş süresi, yüksek yetenekli proje ekibi, farklı lokasyon, göreceli düşük ciro gibi nedenlerden dolayı radikal inovasyonlar çok daha riskli algılanır. Dolayısı ile cesaret ister. Ne var ki olağanüstü zamanlar yaşıyoruz. Küçük iyileştirmelerle yetinemeyiz artık. İhtiyacımız olan mevcut ürünlerle daralan pazarda ölümü beklemek değil yeni pazarlar ve büyüme dalgaları yaratacak radikal çözümler. Performans göstergelerimizin de değişmesi gerekiyor elbette. Toplumsal katkı, müşteri değil yeni paydaş sayısı, geliştirilen ve insanlığa sunulan patent ve teknolojiler, yeni çözüm sayısı, çalışanların yetkinlik ve mutluluk düzeyi, tekil firmaların değil ekosistemin büyüklüğü, hayata katılan anlam ve mutlu edilen insan sayısı yeni başarı faktörleri olabilir mi?

Nokia’nın cesaret edemediği ama Apple’in radikal bir kararla aldığı risk büyük bir başarı getirdi. Esasında cep telefonu pazarının lideri yüksek satış rakamları ile en fazla beğenilen markalardan biriydi. Ne var ki yaklaşan dip dalgayı ve yeni tüketici trendlerini kestirememişti. Blockbuster yeni mağazalar açma ve email pazarlamasından öteye geçemeyip kendi kendini yıkmadığı ve dijital dünyaya adım atmadığı için tarih oldu. Bugün otomotiv endüstrisi, Volkswagen ve GE gibi köklü firmalar, pek çok yazılı basın kuruluşu, hava yolu şirketleri ve oteller benzer akıbete yaklaşıyor. Bu şirketler ve geleneksel pek çok firma bir an önce radikal inovasyon kararları alamazsa fırtınadan çıkamayacaklar. Yapmaları gereken şu an ne şirketi oldukları değil yakın gelecekte nasıl bir şirkete evirileceklerine karar vermeleri. Bunun içinse acilen stratejik tutkularını belirlemeleri gerekiyor. Sadece bir gazete mi, medya şirketi mi? Yoksa her platformda içerik üreten ve dağıtan teknoloji firması mı? Araba üreticisi mi, geleceğin mobilite çözümlerini insanlığa sunan bir teknoloji firması mı? Parçası olmak istediğiniz çözüm hava yolu mu, hızlı ve konforlu bir ulaşım mı? Deliksiz bir uyku için konaklama mı, yerel ve eşsiz deneyimler yaşatabilmek mi? Kendi firmanız için de benzer soruların sorulması gerekiyor artık.

Diğer taraftan Amazon, Adobe, Google, Microsoft, Sony gibi artırımsal inovasyonlardan fazlasını yaparak ve gerektiğinde ana (core) işinin dışına çıkarak sürekli kendini yenileyen iyi örnekler de söz konusu. Sanırım bundan 20 yıl önce bir zamanların e-ticaret firmasından yazar kasasız marketler ya da drone’lu teslimatlar beklemiyordu bir çoğumuz.

Kuşkusuz radikal inovasyonlar kolay değil ama içinden geçtiğimiz bu dönemde tek çıkış noktası. Toplumun ve tüketicilerin beklentileri ve davranış biçimleri köklü olarak değişiyor. Hayatta kalmak için yeni koşullara ayak uydurmak zorundayız. Örneğin yakın zamanda dünya genelinde ciddi işsizlik sorunu yaşıyor olacağız. Artırımsal inovasyonlarla istihdam arasında ters orantı varken radikal inovasyonlarla doğru orantı var. Karar yönetim kurullarının.

Performans göstergesi artık salt finansal olamaz. En kısıtlı kaynağın sadece sermaye olduğu bir devri geride bırakıyoruz. Merkez bankalarının ve hükümetlerin milyarca dolarla piyasaları fonladığı bu dönemde en kıt kaynaklarımız muhtemelen adaptasyon, ekip çalışması, yaratıcılık, iletişim, esneklik, hız gibi üstün yetenekler ve kolektif üretim kapasitemiz.

İş ve sosyal hayatımız çok değişecek muhakkak. Çevre sorunları, Z kuşağı, globalleşme, yıkıcı startuplar, değişen müşteri davranışları, yeni teknolojiler derken bir de tüm bunların üzerine gelen COVID-19 küresel salgın şoku bittiğinde hiçbir şey eskisi gibi olmayacak. Bununla birlikte bu krizin belki de iyi tarafı normal zamanda yıllar alacak radikal çözümleri bu olağan üstü zamanlarda olağan üstü iş birlikleriyle çok daha kısa sürede başarabiliriz.

Kuşkusuz insanlık bu çarpışmadan güçlenerek çıkacak. Fakat bu büyük buhranda ve sonrasında eski paradigmalar ve parametrelerle devam etmemiz artık imkânsız. Karar vericilerin ve üst düzey yöneticilerin radikal inovasyonlara bakış açısının değişmesi gerekiyor. Yaşadığımız bu krizde siz bu makaleyi okurken doğru kararlar veren ama şu an adını bilmediğimiz şirketleri bundan on yıl sonra konuşuyor ve takdir ediyor olacağız. Bugünün pek çok büyük markasını ise on yıl sonra muhtemelen hatırlamayacağız.

Tüm dengelerin değiştiği ve yeni dengelerin oluşacağı bu yeni dönemde yeni tip liderlere, modellere, çözümlere, performans ölçülerine, değerlere  ve yetkinliklere ihtiyacımız var. Radikal inovasyonlar bundan böyle olursa hoş olur (nice to have) değil olmazsa olmaz (must) ajanda maddesidir. Büyük bir kırılmayla gelen bu kasırgadan sağ çıkmak için bugünden tezi yok radikal inovasyonlara yoğunlaşmanın tam zamanı!

Ferhat Demir
QGroup Managing Director