Turkishtime AR-GE 250


Şımarık ve yetenekli Y Kuşağı ile nasıl çalışılır?

Barış Soydan

Özel araştırma

Y kuşağının bir şirkette çalışma süresi ortalama 2.4 yılı aşmıyor. Bireysel özgürlüklerine düşkünler ve tek bir görev tanımı içine sıkışmaktan hoşlanmıyorlar. SAP, Y kuşağına özel özel İK programı geliştirdi… P&G, esnek çalışmayı öne çıkardı… İşte şirketlerin Y Kuşağıyla çalışma stratejileri…

Yetenekli insan gücünün önem kazandığı, şirketlerin odağına "insan"ı aldıkları bir çağda yaşıyoruz. Bugün yetenek, rekabetin merkezinde yer alıyor ve şirketlerin doğru yetenekleri kendilerine çekebilmek adına bugüne kadar olduğundan daha fazla çaba göstermeleri gerekiyor. Bu nedenle işverenler için şirket kültürlerini, iş pratiklerini ve çalışma modellerini hem hızla evrilen teknolojiyle hem de değişen çalışan profiline uygun şekilde yeniden güncelleme gerekliliği doğuyor. Y kuşağı genç yetenekler gelecek projeksiyonlarında toplumsal sorunlara duyarlı, vizyon sahibi, iletişimi güçlü ve insan odaklı yapılar kurmaları için şirketlere pozitif bir baskı yapıyor. Bu genç yeteneklerin yönetim kademelerindeki sayıları arttıkça da bu değişim ve dönüşüm süreci hız kazanıyor.

Yapılan araştırmalar gösteriyor ki X kuşağından önemli ölçüde farklılaşan Y kuşağı gençler, kendi işlerinin patronu olma hayalini kuruyor ve rasgele iş aramıyor, şirket seçiyor, şirketleri sorguluyor ve alışılmış işe alım süreçlerini ters yüz ediyor. Üstelik bu genç yetenekleri yakalamak kadar elde tutmak da zor. Bir şirkette ortalama çalışma süreleri 2.4 yıl olan bu genç yetenekler, geleneksel çalışan profili (X kuşağı) ile kıyaslandıklarında ciddi farklılıklar göze çarpıyor. Bu farklılıkların başında ise bireysel özgürlüklerine daha düşkün olmaları, beklentileri yerine gelmediğinde iş/kariyer çizgisini değiştirmek gibi radikal kararları daha kolay almaları, çalışacakları şirketlerle ve yöneticileriyle sevgi ilişkisine dayalı bir duygusal bağ kurma eğiliminde olmaları, "self-motivated" olmamaları, çalıştıkları işte tek bir görev tanımı içine sıkışmak istememeleri, çok yönlülükleri, interaktif ilişkiler kurmaları ve X'in aksine hedef değil iş tatmini odaklı olmaları geliyor.

Bu ve benzer sebeplerle özellikle kurumsal şirketler bugün bu genç yetenekleri yakalayabilmek için kasik iş ilanları vermenin ve alışılgelmiş iş görüşmeleri yapmanın dışında yöntemler deniyorlar. Türkiye ve dünyanın önde gelen kurumsal şirketlerinin İnsan Kaynakları departmanları da bu yeni çalışan profilini ve henüz yetişmekte olan genç yetenekleri anlamak ve onları şirket bünyesine katmak için araştırmalar yapıyor, yaptırıyor. Şirketlerinin değişimine ön ayak olmak gibi bir misyon yükleniyor.

Ne istediklerini iyi biliyorlar

Biz de bu gençlerin en çok çalışmak istedikleri şirketlerin İK yöneticilerine bu gençleri yakalamak ve onlara ulaşabilmek, iletişime geçebilmek için neler yaptıklarını sorduk. Ortaya bu yetenekli ve çalışmak için kendine şirket seçme eğiliminde olan Y'lerin rastgele iş aramadıkları, iş ararken ve potansiyel yöneticilerini ve şirketleri araştırırken sosyal medyayı aktif kullandıkları, karar verme süreçlerinde en önemli etkenlerin başında ise şirket kültürünün geldiği sonucu çıktı. Manpower Türkiye Genel Müdürü Reha Hatipoğlu, "Şirketlerin sosyal medyadaki varlıkları gibi sahip oldukları itibar da bu jenerasyonun o şirketlerde çalışmayı tercih etmelerinde, işlerine sadık kalmalarında önemli rol oynuyor. Kendilerine son derece güvenen bir genç yönetici kadrosu var. Daha önceleri şirketler adaylara, 'şirkete ne katacaksın' sorusu sorarken Y kuşağı yöneticiler 'şirket bana ne katacak' sorusunu sormaktan ve sorgulamaktan çekinmiyor."

Çalışacakları yerde başlarına ne geleceğini öngörebilmek isteyen bu gençleri yakalayabilmek için onlarla doğru ve etkili iletişim kurup onları ikna etmek gerekiyor. Sosyal medya kanallarını aktif olarak hayatın her alanında kullanan bu genç yetenekler, en çok şirketlerin çalışanlarından etkileniyor. Bu nedenle görüştüğümüz İK yöneticilerinin ortak kanaati, mevcut çalışanlarının tatminine yönelen şirketlerin bu yarışta 1-0 öne geçtiği yönünde. Universum Ortadoğu Direktörü Evrim Kuran "Şirketlerin gençler için çekici olma zorunluluğu var. Y kuşağı için cazibe merkezi olmak isteyen şirketler son yıllarda artan biçimde sadece tüketici markalarına değil, işveren markalarına yatırım yapıyor. İşveren markası demek, bir şirketin mevcut, gelecekteki ve hatta önceki çalışanları nezdinde 'çalışmak için ideal bir yer' algısını samimiyetle sürdürebilmesi demek. İşveren markasına yatırım yapan şirketler işe içerden başlıyor. Yani önce mevcut Y kuşağı çalışanların çalışma deneyimlerinden keyif almalarını sağlamayı başarıyor, sonra da bu çalışanları marka elçisi haline getirip şirket dışında da olumlu algılarını pekiştiriyor" diyor.

Gömleğin ilk düğmesi kapalı mı olmalı sorunsalından günümüze...

Yeni jenerasyona yeni bir dilde yeni bir içerik sunmanın telaffuz edildiği kadar kolay olmadığının altını çizen Universum Ortadoğu Direktörü Evrim Kuran, bunun telaffuz edildiği kadar kolay olmadığını da söylüyor. universumKuran'ın tespitleri şöyle devam ediyor: "Çünkü çok kapsamlı bir kültürel değişim gerektiriyor ama yine de bu anlamda yürütülen çalışmalar umut vaadediyor. Batıdan iyi uygulamaları ithal ettiğimiz dönemlerin aksine Türkiye’den çok başarılı vakalar çıkarabildiğimiz bir dönemdeyiz. Bu dönüşüm yolculuğunda en hızlı ve etkin ilerleyen şirketler ise kuşkusuz meseleye bir departmanın işi olarak değil bütüncül yaklaşanlar ve öncelikle en tepe yönetimin sponsorluğunda ilerleyenler. Çok değil birkaç yıl önce personel kartını okutarak plazalara giriş yapan bazı şirketler bugün evden çalışma modeline geçebildiler. 5-10 yıl öncesine kadar gömleğin birinci düğmesi açık mı olmalı, kapalı mı tartışmalarını yapan şirketler bugün giyim kurallarını esnettiler. Hiyerarşik ve geleneksel olmakla bilinen bazı şirketler ve tepe yöneticiler çok başarılı tersine mentorluk uygulamaları ile gençlerden akıl almaya başladılar. Bir yanda hâlâ bırakın sosyal medyayı pek çok web sitesine şirket sistemlerinden giriş hakkı tanınmayan kurumlar olsa da bugün Türkiye’de çok sayıda şirket dijital mecralarda, çalışanlarının katılımlarıyla çift taraflı etkileşim kurmaya başladı. İşin ve eğlencenin ayrı kavramlar olduğuna inandığımız dönemlerden gelen orta yaşlı yöneticiler, bugün pek çok şirkette iş ve eğlencenin bütünleşik olması gerekliliğine ikna oldular ve mizahı bir iletişim aracı olarak tanımaya başladılar. Ama hâlâ yolumuz var."

"Manpower 2015 Yetenek Açığı Araştırması"na katılan işverenlerin yarısından fazlası geçen yıl doldurmakta zorlandıklarını ifade ettikleri pozisyonlarla ilgili bu yıl da aynı derecede zorluk çektiklerini söylüyorlar. Öte yandan her beş işverenden sadece biri bu eksiklikleri gidermek adına geleneksel olmayan istihdam uygulamalarını kullanıyor. Yetenek açığı ile karşı karşıya olduklarını belirten işverenlerin oranı dünyada yüzde 38, Türkiye'de ise yüzde 52 oranında. Manpower Türkiye Genel Müdürü Reha Hatipoğlu bu oranın Türkiye'de daha yüksek seyretmesini Türkiye'nin ulusal bir İK politikası olmayışına ve buna bağlı olarak planlama yapılamayışına bağlıyor. "Bu sorunu çözmek adına işletmelerin toplumun farklı demografik gruplarındaki yeteneklere erişmeye yönelmeleri, kusursuz çalışan yerine eğitime ve öğrenmene açık aday havuzunu değerlendirmeleri gerekiyor" diyen Hatipoğlu, öte yandan işverenlerin sadece yüzde 10'unun toplumun genelindeki yetenekleri keşfetmeye çalıştığını ve sadece yüzde 3’ünün genç yeteneklere baktığını kaydediyor.

Şirket kültürünün yeniden yapılandırılması neden bu kadar önemli?

Yapılan araştırmalar birkaç neslin birarada yaşadığı şirketlerde en büyük uyum ve iletişim probleminin en çok birlikte çalışması gereken X ve Y kuşakları arasında yaşandığına dikkat çekiyor. Şİrketlerde hızla yönetici kademelerine gelmeye başlayan bu genç yeteneklerin çalışma hayatından beklentileri farklılaşıyor.

  • Manpower Genel Müdürü Reha Hatipoğlu, manpowerbugün iş dünyasında ve yetenekli iş gücü taleplerinde kişisel özelliklerin ön plana çıktığına dikkat çekiyor. Y kuşağının iş hayatından en büyük beklentilerinin başında ise uzmanlaşmak geldiğini söylüyor.
  • Y kuşağı genç yetenekler sabah 9 akşam 5 sistemine girmek istemiyorlar. Esnek çalışma sistemi onlar için daha tercih edilir ancak bu onların işten kaçtıkları ya da sorumluluk duygularının az gelişmiş olduğu anlamına gelmiyor. Ernest and Young'ın yaptığı bir araştırma Y kuşağının yüzde 74’ünün esnek çalışmaya destek olan iş arkadaşları ve yöneticilerle çalışmak istediğini gösteriyor.
  • Mobil olmak isteyen bu genç yetenekler için şirketlerin onlara sunduğu esnek rotasyon ve çalışma saatleri ile bireysel gelişim için yatırım yapma fırsatları çalışmak istedikleri şirketin iş kültüründe olmazsa olmazlar arasında.
  • Ücretin yüksekliği ve çalışma koşulları önemli etkenler arasında. Kariyerde yükselme olanaklarının yokluğu ya da yetersizliği, uzun mesai saatleri, takım çalışmasının desteklenmediği iş ortamları da tercih edilirliği olumsuz etkiliyor.
  • İç motivasyonları yüksek değil, bu nedenle yöneticilerinden motive edilmeyi bekliyorlar. Geri bildirim ve yöneticilerinden mentorluk almaya açıklar, tabii kendileri de fikirlerini ifade edebileceklerse.
  • Şirketlerin dijital mecralarla entegrasyonunu önemsiyorlar. Çünkü aksi halde o şirkete ulaşamıyorlar. Üstelik teknolojinin onların günlük yaşamlarındaki etkisi de göz önüne alındığında şirketlere kurum içi ve şubeler arası iletişim kanallarını tekrar gözden geçirme gerekliliği doğuyor.
  • X'ten farklı olarak Y kuşağının yetenekleri "her şeyi bildiği" iddiasında değil, ekip çalışmasını ve ruhunu çok önemsiyorlar. Bu nedenle çalışma arkadaşlarıyla iş dışında biraraya gelme, sosyal aktiviteler düzenleme ve etkinliklere katılma fırsatları sunan şirketler onlar için cazip hale geliyor.
  • Girişimci ruhu çok yüksek bu genç yetenekler görev tanımları içine hapsolmak da istemiyorlar, şirketlerin kurumiçi girişimciliğe ve kurumiçi iletişime önem vermesi gerekiyor.
  • Bu profil, iş ve özel yaşam arasında denge kurma konusuna özel bir anlam atfediyor ve üstelik bu dengeyi kurmanın giderek zorlaştığını düşünüyorlar. Ernest and Young Türkiye İK Direktörü Emre Çavuşoğulları, "Şirketlerinin çalışanlarına iş-yaşam dengesini daha kolay kurabilecekleri olanakları sağlamak için çaba harcamaları gerekiyor" diyor.
  • Bürokrasi ve dikey hiyerarşiden hoşlanmıyorlar. Bu nedenle ulaşılamaz ve alpha yöneticiler yerine kendilerini geliştirebilecekleri ama iyi ilişkiler kurabilecekleri yöneticilerle çalışmak istiyorlar.
  • Çalışmayı istedikleri şirketin güçlü bir misyona sahip olduğu ve topluma fayda sağlayacak bir iş yaptıklarını hissetmek/bilmek istiyorlar. Özellikle iş değiştirirken şirketin dışarıdaki itibarı, imajı, çalışanların yaş ortalaması, popülaritesi onlar için etkili oluyor.

İK departmanlarının etkinliği artmalı

Bu bilgiler ışığında İK departmanlarının şirket içinde stratejik kararların alınmasında etkinliğinin artmasının zaruri hale geldiğini söylemek yanlış olmaz. Şirketlerin bu genç yetenekleri yakalamak ve onları şirkette tutabilmek adına kurum kültürünü yapılandırırken en çok üstünde durmaları gereken departmanın başında İK'nın geldiği söylenebilir. Çünkü bir yanıyla da şirketlerde Y kuşağı çalışanların sayısı arttıkça İK'nın kolay ulaşılabilirliği, İK yöneticilerinin çalışanlarla iletişimi, yakınlığı ve çalışanların sorunlarını dinleyip çözüm araması gibi unsurlar önem kazanıyor. HumanGroup'un sosyal medya üzerinden yapılan "İnsan Kaynakları Algısı" anketine göre katılımcıların dörtte üçü İK departmanının gerekli olduğunu ancak etkili olmadığını düşünüyor. HumanGroup Genel Müdürü Gaye Özcan araştırma sonucunu şu sözlerle yorumluyor: "Katılımcıların yüzde 37'si İK'yı maliyet merkezi olarak görürken sadece yüzde 13'ü kâr merkezi olarak algılıyor. Yüzde 42 ise hem kâr hem maliyet merkezi olduğu görüşünde. İK'nın hâlâ maliyet merkezi olarak görülmesi İK'nın şirketler için stratejik ortak olarak konumlandırılmasını zorlaştırıyor. Oysa bugün genç yeteneklerin şirket bünyesine katılması ve yetenek yönetimi şirketlerin bir numaralı önceliği. Ancak bu süreçleri yönetecek olan İK departmanlarını güçlendirmek konusunda aynı kararlılığı sergilemiyorlar."

 

Dünyanın 52 ülkesinde Y jenerasyonunun şirketler ve sektörlerle ilgili algısını ölçen Universum’un dünya genelinde 550 binin üzerinde gence ulaşan oldukça kapsamlı bir araştırma modeli var. Haber içeriğindeki veriler Türkiye'deki 34 bin 500 gence ulaşan Universum'un 2015 araştırmasından alınmıştır.

 

GÖRÜŞLER

"Master programı ile onları eğitiyoruz"

P&G Türkiye ve Kafkasya İK Direktörü Bilgehan Ergenekon Bilen

????????????????????????????????????

Genç yetenekleri P&G’ye çekmek için geçtiğimiz yıl Sabancı Üniversitesi ve Reklamcılık Vakfı tarafından hayata geçirilen Marka Pratikleri Yüksek Lisans programının stratejik içerik ortağı olduk. P&G olarak markalaşma alanındaki vizyon ve deneyimimizi akademik bir platformda genç kuşaklara aktarma fırsatı bulduğumuz yüksek lisans programında, P&G marka ekibi, öğrencilerle birebir marka eğitimi gerçekleştiriyor. Marka Pratiği yüksek lisans programı ile markalaşmanın kurumsallaşmasına ve kaliteli iş gücü yetiştirilmesine katkı sağlamayı hedefliyoruz. P&G Türkiye, bu işbirliği sayesinde yaratıcı ve genç beyinlerle buluşarak her sektörde pazarlamanın gelişimine katkı sağlayacak insan gücünü destekleyecek ve markalaşma bilincinin artması için destek veriyor. P&G’de son yıllarda çalışan verimliliği ve motivasyonuna en çok katkı sağladığını düşündüğümüz Esnek Çalışma Programları'nı, departmanları veya seviyelerinden bağımsız olarak tüm çalışanlarımız için uygulamaya açtık. Çalışanlarımızın sağlığı, sosyal hayatla bağlantılı olmaları ve özel hayat-iş hayatı dengesini kurabilmeleri bizim için çok önemli. Sunduğumuz esnekliğin çalışanlarımızın performanslarına da olumlu yansıdığını gözlemliyoruz. Esnek çalışma programımızdaki popüler seçeneklerin en başında 'Evden Çalışma Uygulaması' geliyor. Bu uygulama çerçevesinde çalışanlarımız müdürleri ile belirledikleri belli günlerde ofis dışından çalışabiliyorlar. Kullandığımız dijital platformlar ve araçlar da çalışanların evden çalışmalarını destekliyor. P&G merkez ofisin yanı sıra Gebze fabrikasındaki çalışanlar için esnek çalışma saatleri uygulaması başlattık.

 

* * *

 

SAP İK Direktörü Hande Genç

sap

Y kuşağı genç yeteneklerin motivasyonlarını anlamak için SAP Global olarak Oxford Economics ile birlikte İşgücü 2020 araştırmasını yaptık ve 27 ülkeden 5 bin 400 çalışan üzerinde gerçekleştirilen bu araştırma sonucunda onların tercihlerinde şirket kültürünün oldukça önemli olduğunu fark ettik. Bu nedenle biz iş stratejilerimizi yeni jenerasyonun da hayatımıza girmesiyle bir hayli değiştirdik. Biz SAP'da dört nesil birlikte çalışmayı deneyimliyoruz hem globalde hem Türkiye'de. Bu dört nesli nasıl birbiriyle konuşturabileceğimize baktık öncelikle ve buradan nasıl bir sinerji, nasıl bir inovasyon çıkarabileceğimizi düşündük. Neler yapabiliriz, Y jenerasyonunu nasıl yakalarız, onların fikirlerinden nasıl yararlanabiliriz, onları nasıl motive edebiliriz ve şirkette tutabiliriz? Bu sorulara yanıt aradık. İşe alımlarda sosyal medyayı aktif kullanmaya başladık. İş ilanlarımızdan "self motivated" olma özelliğini çıkardık çünkü bu onların motivasyonunu düşürüyor. Biz kendi içimizde "Early challange program" diyoruz, genç yeteneklere yönelik bir program geliştirdik. Y kuşağı arkadaşlarımız multi-tasking çalışmak istiyorlar ama bu noktada da bizlerin, X kuşağı yöneticilerinin, mentorluğuna ihtiyaçları var. Bu arkadaşları kendi görev tanımları içinde hapsedersek mutlu olmayacaklarını gördük ve kurumiçi ortak projeler hazırlamaya başladık. Tersine mentorluğu böyle hayata geçirdik. X ve Y kuşakları arasındaki iletişim problemlerini çözmeye yönelik önemli aşamalar kaydedilmesini sağlıyoruz. "People week program" yine bu kapsamda önemli, kariyer ve performanslar tartışılıyor ve Y kuşağı çalışanlar yöneticileriyle birlikte kariyerlerini planlıyor. "Early talent program" hazırladık ve bu kapsamda arkadaşlarımızdan biri shadowing programına gitti. Bütün gününü Board Member'la geçirdi, onun özel arabasında sabah güne başladı ve akşama kadar, tüm toplantılarına vs katıldı. Yine çalışan arkadaşlardan çıkan bir öneriydi, "coffee corner". İlk seferde talep üzerine satış ele alındı ve tecrübeli bir satışçının tecrübelerini dinlediler, sonrakinde "risk yönetimi" planlıyoruz. Bunların dışında sosyal aktiviteler oluyor, basketbol turnuvası, koşu, kayak takımları kuruluyor ve diğer şirketlerle turnuvalar düzenlenebiliyor ya da çocuklarımızı ofise getirdiğimiz bazı etkinlikler düzenliyoruz ve Y kuşağı çalışanlarımız gönüllü katılımcılar oluyorlar. Design thinking yani tasarım odaklı düşünme tekniği dediğimiz bir metodumuz var. Bu metodla herhangi bir problemin çözümü için zihninizi serbest bırakıyorsunuz. Bu anlamda Y kuşağının inanılmaz faydalarını görüyoruz. Tartışma konumuz "bussines consulting" olabildiği gibi çalışan bağlılığının nasıl sağlanabileceği de olabiliyor ya da genç yetenekleri nasıl şirket bünyesine katabileceğimiz de.

 

Şirket kültürünü gençlere en iyi şekilde anlatmaya çalışıyoruz. Yaptığımız aktiviteleri ve şirket içi etkinlikleri, kurum kültürünü bu genç yetenekler daha öğrenciyken bile onlara anlatmak için çeşitli çalışmalar yapıyoruz. Eskiden kariyer günlerine katılıyorduk artık onun yerine onların kampüslerine gidiyoruz. Sosyal medyayı çok etkin bir şekilde kullanmıyoruz, şirket içi kurum kültürünün en etkili anlatılabileceği mecra sosyal medya kanalları. İş ilanı verirken bu jenerasyonun motivasyon unsurlarını yakalamaya çalışıyoruz ve klasik mecraları kullanmıyoruz. Tek seferde yapılan eski tip iş görüşmeleri yerine onları ofisimize çay kahveye davet ederek başlıyoruz. Ya da skype vb görüntülü sesli iletişim kanallarını kullanarak onları kendi konfor alanlarının dışına çıkarmadan onlarla kalıcı iletişim kurmanın yollarını arıyoruz.

 

 

* * *

"KPMG'liler kendini anlatıyor"

KPMG Türkiye İK Lideri Seçil Namruk

 

Geçtiğimiz son iki yıl içinde, hem şirket içindeki arkadaşlarımızı hem de potansiyel adaylarımızı anlamak ve öncü inisiyatifler geliştirmek adına Y kuşağına özel projeler gerçekleştirdik. Y kuşağının değerini anlayarak İK politikalarımızı ve şirket uygulamalarımızı zenginleştirip aile, başarı, sağlık ve profesyonellik temeline oturan çeşitli süreçler ve projeleri hayata geçirdik. Potansiyel iş arkadaşlarımıza ulaşmak için iletişim kanalları olarak sosyal medya ve teknoloji kullanımına ağırlık verdik ve kullandığımız kanalların sayısını artırdık. Şirket web sayfasının yanı sıra Facebook Kurumsal ve Kariyer sayfalarımız ile LinkedIn, Twitter, Instagram, Youtube ve Google Plus sayfalarımızı aktif olarak kullanıyoruz. Facebook Kariyer sayfamızdan bizi takip eden adaylara, KPMG Türkiye’de Y kuşağını odağına alan ve onların değerlerine dokunan yaklaşımımızı anlatıyoruz. Sosyal medyada adaylar iş arayışlarının yanı sıra başvurdukları ya da başvurmak istedikleri şirketlerin yapısı, kültürü, çalışanlarının refah düzeyi, çalışma ortamı, yaş ortalaması ile ilgili bilgiye ulaşmak istiyorlar. Biz de KPMG Türkiye’de çalışmanın onlara neler katacağını, ailemizin yeni üyeleri için neler vaat ettiğimizi mevcut çalışanlarımızın deneyimlerinden canlı örnekler vererek anlatmaya çalışıyoruz. Bu kapsamda, yurtdışındaki diğer KPMG ofislerinde görev yapan Türk çalışanlarımızın, sosyal sorumluluk projelerinde görev alan gönüllü KPMG’lilerin, futbol, koşu, tiyatro, fotoğraf gibi geniş yelpazede ilgi alanlarına sahip şirket içi kulüplerimizin ve işe alım süreçlerini yürüten müdürlerimizin aktardığı deneyimleri sosyal medyada paylaşıyoruz.

 

Sınav yerine video mülakatı

Bu yıl itibarıyla yeni bir sistem uygulamaya başladık, yeni mezun işe alım sürecimizde şirketimize başvuran adaylarımızı, geleneksel uygulamanın aksine genel yetenek, sayısal beceri gibi toplu eleme araçları ile değil, kendilerini birebir tanıtma fırsatı buldukları video mülakatı yöntemi ile değerlendirmeye başladık. Video mülakatı sayesinde hem yüz yüze mülakatta tanışabileceğimizden çok daha fazla adayı tanıma olanağı buluyor hem de İstanbul dışında ikamet edenleri İstanbul’a gelme zahmetinden kurtarmış oluyoruz. Adaylarımız kendilerini evlerinde daha rahat ve güvenli hissederek doğru ifade etme fırsatı yakalıyorlar. Böylelikle, ileride şirket ortağımız olabilecek kapasiteye sahip, başarılı, özgün ve potansiyeli yüksek kişileri erkenden belirleyip onları aramıza katıyoruz.

 

* * *

 

Yaşasın Y kuşağı programı ile eğlence vaat ediyoruz

 

Nutricia Anne Bebek Beslenmesi İK Direktörü Pınar Öztep

danone nutricia

"Tutkumuz insan" diyen bir şirket olarak, iş hayatında tutku arayan Y kuşağı genç yeteneklerin beklentilerine uyacak etkin bir çalışma deneyimi sunmaya çalışıyoruz ve onlara kendimizi, şirket kültürümüzü anlatıyoruz. "Yaşasın Y Kuşağı" programımız ile yöneticilerimizin Y kuşağı ile daha yakın ve etkin çalışması için uygulamalar geliştiriyoruz, onlara esnek ve eğlenceli çalışma vaat ediyoruz. Part-time ya da evden çalışma, aynı anda birden fazla fonksiyonda çalışabilmeye açığız. Ayrıca çalışma ortamımızı eğlence aktiviteleriyle renklendiriyoruz. Doğum günlerinde tüm çalışanlarımız izinli. Ofisimiz içinde kumsalımız ve masaj koltuğumuzla dinlendirici bir ortam sağlıyoruz. "Reverse mentoring" uygulaması ile yönetim kurulu üyelerimiz Y kuşağı çalışanlarımıza sosyal medya kullanımı ve içerik tasarlama konusunda yönlendirme veriyor. Çalışan Destek Hattımız ile 7/24 "concierge" hizmeti, sağlık ve psikolojik konularda destek alıyorlar. Etkin sosyal medya kanallarımızla hem çalışanlarımız hem onların da yakınlarıyla birebir, interaktif, eğlenceli iletişim kuruyoruz. Çeyreğin Sürprizi programımız ile çeşitli esnek hediyeler vererek, onlar için hoş deneyimler sağlamaya çalışıyoruz. Örneğin ata binme, okçuluk, spa deneyimi, yemek kursu, gibi.

 

* * *

"Yetenekli çalışan kimdir sorusunu yanıtladık"

Generali Sigorta IK Birim Direktörü Elif Uysal Kumcu

 

Y kuşağının son derece güçlü bir iş ahlakı var ancak bu kuşak bir önceki kuşak kadar işkolik değil, hırslı ve motive edilmeyi seven ancak anlamlı bir yaşam dengesi kurmaya çalışan bireylerden oluşuyor. Sadece kazanca ve paraya tek başına önem vermiyor; eğitimleri ve kariyer planlamaları, hobilerine vakit ayırmaları büyük önem taşıyor. Biz Generali Sigorta olarak genç yetenekleri şirketimize çekmek ve mevcut ve yeni işe alınan çalışanlarımızı geliştirmek için bağlı olduğumuz sigorta ortaklığı Generali Grubu’nun gerçekleştirdiği eğitim programlarına çalışanlarımızı ve yeni işe aldığımız MT’lerimizi dahil ediyoruz. "Generali Yetenek Yönetim Süreci" son zamanlarda en çok odaklandığımız süreç. "Yetenek Yönetim Süreci" yetenekli çalışanları grubumuza ve şirketimize kazandırmayı ve vâr olan yetenekli çalışanları geliştirmeyi hedefliyor.

 

Geçtiğimiz nisan ayında Türkiye'de de duyurduğumuz "Generali Global Mezun Programı" grupta geleceğin lider havuzunu oluşturmak için tasarlanmış ve tüm şirketlerde eş zamanlı uygulanmaya başlayan bir program. Program, tüm dünyadaki genç yeteneklere odaklanıp "Generali’nin Yetenekleri"ni tespit etmek için kurulan Değerlendirme Merkezleri ile önce yetenekleri tespit etmeyi, ardından onları şirketimize katıp geliştirmeyi amaçlıyor. Değerlendirmeler ile "Generali için yetenekli çalışan kimdir"sorusunun kriterleri net olarak belirlendi ve hem global hem de lokal yetenek havuzları oluşturuldu. Bu yıl tüm dünyaya yayılacak şekilde bu yetenekli çalışanlara Eğitim ve Gelişim Programları da başlatıldı. Değerlendirme Merkezi ile başlayan süreçte gelişim için simülasyonlar ve birebir koçluk gibi yöntemler kullanılıyor, çalışanın seviyesine göre belirlenen programlar tüm yıla yayılıyor. Bu süreç "Generali Global Mezun Programı" ile Trieste MIB İşletme Fakültesi ile ortaklaşa geliştirilen "Generali MIB Sigorta Uzmanlığı Yönetimi" eğitimlerine katılımı da kapsıyor. Katılımcılar program süresince Assicurazioni Generali Genel Müdürlüğü’nün sözleşmeli çalışanları oluyor ve takiben dünyanın herhangi bir yerinde Generali Grubu şirketlerinde işe alınıyor.

 

* * *

"Anlatmak yerine anlamaya çalışıyoruz"

 

Finansbank İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Hakan Alp

 

Y kuşağını tanımak, kariyer tercihlerini ve şirketlerden beklentilerini anlamak için kapsamlı araştırmalar yaptırıyoruz. Bu araştırmaların sonuçları bize Y kuşağı için ortak özellikler olduğunu göstermekle birlikte, bazı noktalarda kendi içinde de farklı beklentileri olduğunu gösteriyor. Bu beklentilere cevap verebilmek için, araştırma sonuçlarını ve kurum ihtiyaçlarını birlikte değerlendirerek oluşturduğumuz plan doğrultusunda, üniversite etkinliklerine, staj programlarına ve sosyal medya kullanımına ağırlık veriyoruz. Öğrencilerle bir araya geldiğimiz mecralarda kurumu anlatmıyor, gelişimleri için ihtiyaç duydukları noktalara odaklanıyoruz. En Gözde Şirketler Araştırması’na göre Türkiye’nin en bilinen kariyer etkinliği olan Finans Up Kariyer Kulübü, Finansbank Career etkinlikleri, Finans 360 Kariyer Kulübü, Finans 101 Şube ve Finans Pro Genel Müdürlük staj programları bu kapsamda öğrencilerle bire bir temas ettiğimiz noktalar. Facebook’ta, finans sektöründe Türkiye’nin en çok takip edilen sayfası Finansbank Kariyer, Linkedin Finansbank ve Twitter Finansbank Kariyer sayfaları ise, mesleki ve kişisel gelişimlerine destek olmak amacıyla Y kuşağı ile temas ettiğimiz sosyal medya kanalları.

 

* * *

 

 

"Bizz@Kampüs'le gençlerle temas ediyoruz"

Yıldız Holding İK Strateji ve Sistem Geliştirme Grup Direktörü İdil Şeker

Holding bünyesinde bir de “Genç Platform” oluşturuldu. Y kuşağı çalışanlarımızın oluşturduğu platform yeni projelerden reklam senaryolarına, anketlerden arama konferanslarına kadar pek çok farklı konuda ilgili holding iç birimlerine görüş veriyor. Holdingde çalışan gençleri bir araya getiren Chat’s etkinliklerinde ise farklı konuklar ağırlıyorlar.

 

 

* * *