360 derece değerlendirme skandalı!

Geçtiğimiz ay New York Times’da yayınlanan bir haber, 360 derece değerlendirmeyle ilgili Amerika’da büyük tartışma yarattı. Gazete Amazon.com’u, performans değerlendirmesi adı altında çalışanlara psikolojik işkence yapmakla suçluyordu.  Türkiye’de 360 derece değerlendirmeden herkes memnun. Çünkü herkesin birbirini şikayet ettiği Amerika’dan farklı olarak burada herkes birbirini kayırıyor!

Yanlış uygulamalar yüzünden, 360 derece performormans değerlendirme sistemi çalışanlar arasında kayırmalara ve şantaja sebep olmakla suçlanıyor. Geniş çaplı tartışmalara yol açan New York Times haberine göre Amazon, bu sistemi suistimal ederek çalışanları çepeçevre kuşatan bir gözetleme sisteminin içine atıyor. Türkiye'de ise özellikle rekabetin yoğun olduğu şirketlerde, bu tarz uygulamalarla yaratılan endişe kısa vadede verimi artırmak için kullanılabiliyor.

Giderek kızışan ekonomik rekabet İK yöntemlerini de gaddarlaştırıyor. New York Times’in haberine göre çalışanın endişesi üzerinden iş verimini artırmayı hedefleyen Amerikalı perakende devi Amazon, geleneksel performans yaklaşımındaki tek yönlü değerlendirmelere alternatif olarak daha geniş çaplı bir grubun, çalışanın performansı hakkında geri bildirim vermesine olanak sağlayan 360 derece performans değerlendirme sistemini uyguluyor. Bu sistemin kötüye kullanıldığını iddia eden Amazon çalışanlarının yüzde 85’i 5 yılı doldurmadan işten ayrılıyor ya da kovuluyor. Amazon CEO’su Jeff Bezos ise sektörde başarıya ulaşmanın tek yolunun bu olduğunu söyleyerek kendini savunuyor.

Fakat çalışanlar Bezos’la aynı görüşte değil. Eski çalışanlar tarafından ayrımcılık, ispiyonculuk ve şantaja teşvik etmekle suçlanan İK, 360 derece performans yönetiminde uygulanan teknikleri günlük bir baza çekerek çalışanları iş arkadaşlarıyla ilgili üstlerine geri bildirim yapmaya teşvik ediyor. Her zaman geri bildirim aracı (Anytime Feedback Tool) olarak adlandırılan bu uygulamayla çalışanların iş arkadaşlarını sudan ucuz sebeplerle müdürlerine şikâyet ettiği iddia ediliyor. Testlerle bilgileri sınanan çalışanlar, görüş birliğine varmamaları ve sürekli rekabet halinde kalmaları için teşvik ediliyor.  180 bine yakın çalışanı olan Amazon’da düşük skor alan ve yeterli satışı gerçekleştiremeyenler aylık toplantıların sonunda kovuluyor.  Amazon’un eski çalışanlarından Bo Olsen, burada çalışan herkesi en az bir defa masasında ağlarken yakaladığını söylüyor.  Haftada minumum 85 saat mesai yapan çalışanlar geceleri de mailler ve telefonlaşmalar yüzünden uyuyamadıklarından şikâyet ediyor.

Yöntemlerinin acımasız olduğunu kabul eden Jeff Bezos ise diğer büyük şirketlerde de durumun farklı olmadığını söyleyerek uygulanan sistemi savunuyor.  Amazon yöneticilerinden Susan Harker, “ Bu şirket gerçekten büyük, yenilikçi ve nefes kesen şeyler yapmaya çalışıyor ve bu da hiçte kolay bir hedef değil. Eğer amacınız büyükse çalışma standartları da zorlayıcı olacaktır. Bunun herkese göre olmadığı kesin” diye konuştu.  Geçtiğimiz ay yapılan değerlendirmelere göre Amazon’un pazar değeri 250 milyar dolara ulaştı. Bu meblağla beraber şirketin kurucusu olan Bezos dünyanın en zengin 5. insanı oldu.

Peki Türkiye’de İnsan kaynaklarında durum nasıl? İK gerçekten çalışanın memnuniyetini dikkate alıyor mu yoksa tek ilgilendiği çalışma verimini maksimum kapasiteye çıkarabilmek için beyaz yakalıları biraz daha zorlamak mı?

Konuyla ilgili görüşlerini paylaşan Türkiye İnsan Yönetimi Derneği (PERYÖN) Başkanı Sevilay Pezek Yangın, “Negatif motivasyon kısa sürede olumlu yönde başarıyı etkiliyor gibi görünebilir ancak orta ve uzun dönemde kayıplara neden olur. İşten sağlık ya da memnuniyetsizlik nedeniyle ayrılmaları artırır” dedi. Rekabet ortamının bu tarz uygulamalarda objektif geri bildirim alma sürecini olumsuz yönde etkileyebileceğini söyleyen Yangın, “Bu nedenle organizasyonların yetenek yönetimi ve yedekleme sistemlerini çok iyi kurmuş ve işler hale getirmiş olmaları gerekiyor. Şirket kültürü bireysel başarı ve ekip başarısını teşvik edecek şekilde oluşturulmalı ve araçlarla da desteklenmeli. Örneğin performans hedefleri sadece bireysel değil, kolektif adını verdiğimiz departman ve organizasyon hedefleri de kapsamalı” diye konuştu.

Onun üzerinde şirkete 360 derece performans yönetimi hakkında yardımcı olan Yeni İK Danişmanlik Grubu’ndan Kıdemli Danışman Prof. Dr. Türker Baş, Türkiye’de çoğu şirketin bu metodu sağlıklı biçimde uygulayamadığını belirtiyor. Ancak Amazon’dakinin aksine çalışanların birbirini şikâyet etmesi bir kenara kayırdığını ve bu yüzden sicil notlarının çok fazla yükseldiğini söyleyen Baş, bu durumun da sağlıklı bir sıralama yapılmasını engellediğini kaydetti.

Her zaman geri bildirim aracında sistemin kurulma sürecinin sistemin kendisinden daha önemli olduğunu söyleyen Baş, “Burada metot değil nasıl uygulandığı çok önemli. Örneğin 360 derece performans değerlendirme bir şirkette tüm ahengi bozarken, bir diğer şirkette olağanüstü sonuçlar verebiliyor. Burada anahtar nokta sistem kurulurken, şirketin kültürünün, hassasiyetlerin ve mevcut uygulamaların ne ölçüde dikkate alındığıdır” şeklinde konuştu.

Her zaman geri bildirim aracını hiyerarşinin güçlü olduğu şirketlere önermeyen Baş, “Eğer geleneksel bir organizasyon, “yenilikleri” uygulama adına bu sistemi hayata geçirirse, bu tür sorunlar yaşanması kaçınılmaz. Maslow’un güzel bir sözü var. “Elinde çekiç olan her şeyi çivi gibi görürmüş.” Bazıları eline moda bir yaklaşım aldığında onu her yere uygulamak istiyor” diye konuştu.

Eğer insanlara taş taşıtıyor ya da belli talimatların dışına çıkmadan iş yapmalarını bekliyorsanız o zaman stresin işe yarayabilecek bir motivasyon kaynağı olduğunu söyleyen Baş, “Kaygı ve endişe her şeyden önce yaratıcılığı öldürüyor. Güveni bir sirkte trapez gösterisi yapan akrobatların altındaki ağa benzetiyorum. Eğer ağ güçlü değilse akrobatlar risk almaz. Dünyanın en iyi akrobatlarını da bir araya getirseniz, çok sıradan bir gösteri izlersiniz. Bu kişiler ancak altlarında güçlü bir ağ olduklarında tüm potansiyellerini ortaya çıkartabilirler” dedi. Baş, kaygı ve endişenin hâkim olduğu çalışma ortamlarında insanların zamanlarını iş yapmak yerine, pozisyonlarını sağlamlaştırmak için harcadıklarını söyledi.

Türkiye'de satış performansının öncelik taşıdığı, iş gücü maliyetlerinin baskılandığı veya yoğun rekabetin hüküm sürdüğü sektörlerdeki firmalar arasında buna benzer uygulamaların yaygın olduğunu söyleyen İstanbul Aydın Üniversitesi Siyaset Bilimi ve Uluslararası İlişkiler Bölümü öğretim üyesi Doç. Dr. Deniz Yükseker, “Çalışma sosyolojisi alanında yapılan araştırmaların işsizliğin yüksek olduğu, küresel ve sektörel rekabet koşullarının ise yoğun olduğu dönemlerde, firmaların verim arttırmak için otoriter ve hatta "despotik" yöntemler kullandıklarını gösteriyor. Yani üniversite mezunu ve yüksek vasıflı bireyler arasında işsizlik arttığında, firma yönetimleri çalışan memnuniyetini sağlamaktan vazgeçerek, işten atma tehdidini ve otoriter emek denetim yöntemlerini verimi artırma yöntemi olarak kullanmaya başlıyorlar” dedi.  Firma açısından bu metotların, kısa vadede verimi artırdığını belirten Yükseker, “Çünkü işverenler, yüksek devir oranlarını göze alarak, kapıda bekleyen işsiz ordusuna güveniyorlar” şeklinde konuştu.

Çalışanlar açısından ise, firma içindeki yükselme umudunun, kısa vadede bu tarz bir çalışma düzenine tahammül etmeyi mümkün kıldığını kaydeden Yükseker, orta vadede, bunun psikolojik ve beden sağlığı açısından ve iş-yaşam dengesi bakımından çok olumsuz sonuçları olduğunu araştırmaların gösterdiğini belirtti.

Orta ve uzun vadede tehdide dayalı emek denetim yöntemlerinin, verimi artırmaktan çok düşüreceğini söyleyen Yükseker, “Çünkü tehdit ve korkuya dayalı bir çalışma ortamında yüksek devir oranları kurumsallaşmayı engelliyor, şirkete bağlılık düşüyor, güven ortamı zarar görüyor ve şirket hedefleri benimsenmiyor” dedi.

Yükseker sözlerine şöyle devam etti: “Bu olumsuzlukların pratikteki örnekleri arasında, performans yönetimi araçlarının çalışanlar arasında güveni sarsacak şekilde bir şikayet mekanizmasına dönüşmesi, kadınlara, azınlıklara ve engellilere yönelik ayrımcılık yapılması, işyerinde "mobbing" ve "bullying" olaylarının yaygınlaşması gösterilebilir”

Konuyla ilgili yorumlarını paylaşan Vaillant Group İK Direktörü Nilüfer Birdal, “Her uygulamada olduğu gibi, yönetimin bu sürece inancı ve sürekliliği sağlaması, etkiyi kalıcı ve güçlü kılar. Ancak eğer sadece bazı yöneticiler sürece inanır ve kendi çalışanlarının ‘anlık takdir’lerini öne çıkarırlarsa, diğer yöneticilere bağlı çalışanlar hakkaniyet açısından olumsuz bir uygulama olarak görebilirler. Kendi çaba ve performanslarının görülmediğini, yaptıkları işe değer verilmediğini düşünebilirler” şeklinde konuştu.

Anketlerden doğru sonuçlar alınabilmesi için çalışanlarını iyi tanıyabilen yöneticilerin gerekli koçluk ve yönlendirme fırsatlarını kullanmalarını gerektiğinin altını çizen Birdal, “Ayrıca terfi transfer kararlarında, rekabet duygusu yüksek mi, yoksa paylaşımı ve ekip ruhu yüksek kişileri mi ön plana çıkardığımız görüntüsü, çalışanların davranış rol modellerini şekillendirmeleri açısından önemli izler bırakır” dedi.

Şirket içinde bir çalışan yönetmeliğinin hazır ve kullanımda olmasının gereklikliğini ekleyen Birdal, “Bu yönetmelikte etik dışı davranış, ayrımcılık, zorbalık gibi tutumların tarif edilmiş ve oluşması durumunda nasıl bir müdahale yapılacağının açıkça ortaya konmuş olması, gerçekleşen nahoş durumlarda ortaya konulan tutum, ihbar eden kişilerin anonimliğinin korunması ve kendisine karşı hiçbir misilleme yapılmamasının garantilenmesi, söz konusu uygulamaların silah olarak kullanabilirliğinin önüne geçecektir” dedi.

Baskı ve basınçla sağlanan ekstra performansın geçici olduğunu ve kişi üzerinde kalıcı izler bırakan strese ve davranış bozukluklarına neden olabileceğini belirten Birdal, “Kişilik profillerine göre basıncı iyi tolere eden, rekabetle beslenen kişiler olduğu da bir gerçektir. Ancak bu tarz yönetsel yaklaşımların başarılı olduğu alanlar, spor gibi bir yarışma çerçevesinde kısa sürede potansiyeli maksimum düzeyde kullanmak gereken performans müsabakalarıdır” şeklinde konuştu.