Mart 2026’da BCG sitesinde Matthieu Berthion tarafından yayınlanan makalede, şirketlerin yalnızca %5’inin sürdürülebilir bir kâr ve zarar etkisi yarattığı, yaklaşık %60’ının ise çok az veya hiç somut fayda görmediği belirtilmektedir. Bu makale aşağıda özetlenmektedir.

Yapay zekâ girişimleri teknoloji yüzünden değil, liderlerin zayıf dönüşüm disiplini uygulaması nedeniyle başarısız oluyor. Aynı zamanda, yapay zekâ dönüşümleri diğer dönüşümlerden iki açıdan farklılık gösteriyor.

Yapay zekâ, hızlı bir şekilde gözle görülür sonuçlar sunarak hızlı ilerleme izlenimi yaratıyor. Ancak daha derinlerde yatan işler; karar alma yetkilerinin yeniden düzenlenmesi, uzmanlığın nasıl uygulandığının yeniden şekillendirilmesi ve değer zinciri boyunca teşviklerin yeniden hizalanması; daha belirsiz, daha zor ve çoğu zaman gözden kaçırılıyor.

Yapay zekânın etkisinin büyük kısmı dolaylıdır. Yargılama yeteneğini, verimliliği ve içgörüyü geliştirir, ancak finansal etkileri kasıtlı olarak kaydedilmedikçe ikincil ve kırılgan niteliktedir.

Erken görünürlük, sistemik bozulma ve dolaylı değerin bu birleşimi, yapay zekâyı benzersiz bir şekilde düşük performans göstermeye yatkın hale getiriyor.

Yapay zekâyı finansal değere dönüştürebilmek için dönüşüm disiplinini uygulamak gerekir. Bunu yapmak için kuruluşların yapay zekâ başarısının bazı engelleri aşması gerekir.

Engel #1: Soruna Parça Parça Yaklaşmak

Şirketlerin çoğu YZ ile ilgili denemeler yapıyor. Sorun şu ki, şirketler çok uzun süre deneysel aşamada kalıyor ve sınırlı verimlilik kazanımlarıyla küçük adımlar atıyorlar. Birçok kişi maliyet, karmaşıklık ve potansiyel risk nedeniyle yapay zekâdan çekinirken, parçalı çabalar kalıcı kâr ve zarar etkisi sağlayacak kapsam ve entegrasyon düzeyinden yoksun kalıyor.

Değer yaratan şirketler, cesur bir yeniden yapılanma ihtiyacını benimseyen şirketlerdir. Yapay zekânın değer potansiyeli; kararların, maliyetlerin ve sonuçların kesiştiği temel iş süreçlerinde yoğunlaşmalıdır. Kuruluşun yapay zekâ çalışmaları, iş sonuçları etrafında değer zincirleri sıfırdan yeniden inşa edilmelidir.

Engel #2: Yetersiz Finansman Başarısızlığa Yol Açar

Yapay zekânın etkisi doğası gereği fonksiyonlar arasıdır. Etki alanı, teknoloji fonksiyonunun çok ötesine; veri altyapılarına, entegrasyona, işletme modeli değişikliklerine ve iş gücü yetkilendirmesine kadar uzanmaktadır. Erken başarı yanılsaması, liderlerin dönüşüm tamamlanmadan önce fonlamayı sınırlamasına neden olacaktır.

Etkileyici sonuçlar, gereken gerçek yatırımın boyutunu gizleyebilir. YZ yatırımlarının etkisinin yapısal hale geldiği son aşama kritik öneme sahiptir. Bu; veri altyapılarını güçlendirmek, süreçleri endüstrileştirmek, fonksiyonlar arası bağımlılıkları çözmek ve sorumlu yapay zekâ ile risk kontrollerini yerleştirmek için orantısız bir çaba ve yatırım gerektirir.

Engel #3: Değer Odaklı Bir Plan Yok

Yapay zekâ girişimleri genellikle başarısız olur çünkü liderler en başından itibaren değerin nasıl yaratılacağını tanımlamazlar. Bunun yerine, işlevsel veya süreçsel silolar içindeki görünür verimlilik iyileştirmelerine odaklanırlar. Bu kazanımlar gerçek olsa da gelir artışı, yapısal maliyet azaltımı, kâr marjı genişlemesi veya bilanço üzerindeki etkiyle aynı şey değildir. Net bir ekonomik plan olmadan, operasyonel iyileştirmeler finansal performanstan kopuk kalır. Yapay zekâ varsayılan olarak değer yaratmaz; potansiyel yaratır. Bu potansiyeli ölçülebilir finansal performansa dönüştürmek, bilinçli bir tasarım gerektirir.

Engel #4: Sonuçları Değil, Hareketleri Takip Etmek

Değer odaklı bir plan mevcut olsa bile birçok lider, bu değeri zaman içinde sunmak ve korumak için gereken mekanizmaları kurmakta başarısız olur. İlk hedefler açık olsa da uygulama disiplini net değildir. Performans yönetimine entegre edilmiş titiz izleme, tahmin ve hesap verebilirlik olmadan, değer sessizce aşınır.

Değer koruma sistemi, raporlamadan daha fazlasını gerektirir. Yönetişim gerektirir. Bu yönetişim; yürütmeyi koordine etmek, ödünleşmeleri çözmek ve fonksiyonlar genelinde hesap verebilirliği sağlamak için finans, teknoloji, operasyonlar, insan kaynakları ve risk birimlerini bir araya getiren resmi, çok disiplinli bir dönüşüm organizasyonu içinde yer almalıdır.

Yapay zekâ dönüşümleri bu açıdan diğer kurumsal dönüşümlerden farklı değildir. Uygulama sırasında değer korunmalıdır. Sistematik izleme, disiplinli yönetim ve ekonomik sorumluluk olmadan, iyi tasarlanmış girişimler bile yoldan sapar.

Engel #5: İnsanların Teknolojiyi Nasıl Kullandığına Odaklanmamak

Sektörler genelinde, sürdürülebilir etki önündeki en önemli engeller; algoritmalar veya altyapıdan ziyade roller, teşvikler, karar alma yetkileri ve kültürle ilgilidir.

Rollerin, süreçlerin ve performans beklentilerinin bilinçli bir şekilde yeniden tasarlanmasını gerektiriyor. Çabaların sadece küçük bir kısmı algoritma ve teknolojide; büyük çoğunluğu ise insanların ve organizasyonun farklı şekilde çalışmasını sağlamada yatıyor. Yapısal düzenlemeler olmadan, kuruluşlar eski alışkanlıklarına geri döner ve yapay zekâ, performans motoru olmaktan ziyade bir eklenti olarak kalır.

Yapay zekâdan sürekli olarak değer üreten şirketler, bunu BT veya stratejiye devredilmiş bir teknoloji ya da inovasyon programı olarak değil, çok disiplinli bir dönüşüm ofisi tarafından desteklenen bir performans dönüşümü olarak ele alırlar. Az sayıda yüksek etkili önceliğe odaklanırlar, açık ekonomik hedefler belirlerler, yolculuğu bilinçli bir şekilde finanse ederler ve değer sorumluluğunu en başından itibaren yönetişime entegre ederler.

Kalıcı etki, organizasyonel takip gerektirir. Roller, iş akışları ve karar alma yetkileri sadece ayarlanmakla kalmaz, yeniden tasarlanır. Teşvikler ve performans yönetimi yeni davranışları pekiştirir. Finans, insan kaynakları ve iş birimleri doğrudan şirketin sonuçlarına bağlı tek bir iş yol haritasının arkasında birleşirler.

Yapay zekâ şirketinizin dönüşümünü sağlamayacak. Dönüşümü disiplinli bir şekilde yönetme yeteneğiniz sağlayacak.

Yazan: DR. H.MURAT ÇEKİCİ

Hakkında: H.Murat Çekici 1967 Bartın doğumludur.Marmara Üniversitesi İktisat mezunudur. İ.Ü İşletme Fakültesi bünyesinde “Elektrik Üretim İşletmelerinde Hasılat ve Raporlanması” isimli tezi sunarak, 2018 yılında, “doktor (PhD)” ünvanını kullanmaya hak kazanmıştır.

İş hayatına 1991 yılında Borusan Holding bünyesinde başlamıştır. Borusan Birleşik Boru Fabrikaları A.Ş. Mali İşler Müdürü iken, 2000 yılında Koray Şirketler Topluluğu’nda Mali İşler Başkanı olarak çalışmaya başlamış, 2013 yılında şirkete Genel Müdür olarak atanmış ve Kasım 2017’de firmanın ortaklık yapısının değişmesi ile birlikte mayıs 2021 dönemine kadar icra komitesinde görev almıştır.

Bu süreçte, yurdışı faaliyetlerde görev almış, yurtiçi ve yurtdışındaki işlerle ilgili birçok konuda ve her kademede görüşme, çalışma ve işbirlikleri yapmıştır. İş hayatına yeni başlayan onlarca genç insana bireysel ve iş hayatları ile ilgili abilik, liderlik, mentorluk ve koçluk yapmıştır. Günümüzde, şirketlerin icra ve yönetim kurullarında görev almakta, mali işler, yönetim, iş-süreç iyileştirme, değişim, yapay zeka gibi konularda faaliyetlerde bulunmaktadır.Üniversite ve kurumlarda eğitim vermekte, yapay zeka ile süreç yönetimi, muhasebe, yönetim raporlaması  konuları üzerinde çalışmaktadır.

Ayrıca alanındaki bilgi birikimini kitap çalışmalarıyla da paylaşmaktadır. Yayımlanan kitapları arasında ödüllü tezinden kitaplaştırılan Elektrik Üretim İşletmelerinde Hasılat ve Raporlanması’nın yanı sıra; Yönetim, Yapay Zekâ Kullanımı ve Raporlama ile İnşaat – Gayrimenkul Sigortaları ve Sigortalının Muhasebe İşlemleri yer almaktadır.