Yapay zekâ üzerine bugün birçok mecrada yoğun bir bilgi akışı yaşanıyor. Haberler, makaleler, konferanslar ve panellerde sürekli yeni görüşler ve tavsiyeler duyuyoruz. Bu paylaşımlar aynı kavramları kullansa da aslında her biri farklı bir tecrübenin, farklı bir coğrafyanın veya farklı bir olgunluk seviyesinin yansıması. Bu nedenle bazen aynı dili kullansak bile aynı şeyi anlatmadığımızı ve aynı şekilde anlamanın da pek mümkün olmadığını görüyoruz.

Bu geniş ve dağınık bilgi ortamında KPMG Türkiye’nin, Gökhan Mataracı liderliğinde hazırladığı “Yapay Zekâ Dönüşümü: Türkiye ve ABD Perspektifleri” raporu dikkat çekici bir karşılaştırma sunuyor. Rapor, 2025 ikinci çeyreğinde ABD’de yapılan Pulse Survey ile aynı dönemde Türkiye’de yürütülen AI Pulse araştırmasının sonuçlarını bir araya getirerek iki ülkenin yapay zekâ yaklaşımlarını yan yana değerlendiriyor. İçeriği oldukça kapsamlı olmakla birlikte, aşağıda rapordaki bazı bulguları ve bunların üzerine kendi değerlendirmelerimi paylaşıyorum.

Her iki ülkede de yöneticilerin büyük bölümü, yapay zekânın sektörleri köklü şekilde dönüştüreceğine inanıyor. Ancak bu dönüşüm aynı doğrultuda ilerlemiyor. ABD, yapay zekâyı güçlü bir güvenlik, etik ve yönetişim çerçevesine oturtmuş durumda. Türkiye’de ise daha pratik bir yaklaşım öne çıkıyor; verimliliği artırmak, müşteri deneyimini geliştirmek ve hızlı değer yaratmak şirketlerin önceliği oluyor. Bu fark aslında iki farklı olgunluk seviyesini gösteriyor: ABD’de yapay zekâ artık kurumsal sistemin bir parçası olarak yönetilirken, Türkiye’de büyüme ve hız kazanma amacıyla kullanılan bir araç konumunda. Kurumsal yönetişim mekanizmalarının henüz tam oluşmaması nedeniyle, ülkemizde yapay zekânın daha çok sonuç alınabilecek alanlarda etkisini gösterdiği görülüyor.

Yatırım öncelikleri de bu farklılığı destekliyor. ABD’de GenAI yatırımlarının geri dönüşü ağırlıklı olarak kârlılık, sorumluluk ve yönetişim politikaları üzerinden değerlendiriliyor. Türkiye’de ise operasyonel iyileştirmeler belirgin biçimde ilk sırada geliyor; ardından kârlılık ve müşteri üzerindeki etki önemseniyor. Yönetişim ve sorumluluk politikalarının Türkiye’de düşük öncelik taşıması, hem regülasyonların hem de yatırımcı beklentilerinin farklılığından kaynaklanıyor. ABD’de düzenleyici baskılar ve ESG duyarlılıkları nedeniyle şeffaflık ve etik konular daha öne çıkarken, Türkiye’de doğrudan görülen faydalar hâlâ belirleyici oluyor.

Liderlik yapısı incelendiğinde ABD’de CIO’ların daha merkezi bir rol oynadığı görülüyor. Bu, hem bütçe hem de risk yönetiminin tek elde toplanması eğilimini yansıtıyor. Türkiye’de ise daha dağınık ve paylaşımlı bir liderlik modeli söz konusu. Bu durum ilk bakışta bir zafiyet gibi görünse de aslında farklı bir avantaj sunabilir. Çünkü yenilikçi fikirlerin farklı birimlerden çıkmasına, deneysel yaklaşımların denenmesine ve çevik uygulamaların gelişmesine zemin hazırlayabiliyor. Eğer bu yapı iyi bir yönetişim çerçevesiyle desteklenirse, Türkiye’de kurumların ABD’deki merkezi modele göre daha çevik bir inovasyon ortamı yaratması mümkün olabilir.

Türkiye’de GenAI hâlâ çoğunlukla operasyonel verimlilik ve süreç optimizasyonu odağında kullanılıyor. Ancak bu erken evre, yerel bağlama uygun hibrit çözümler ve özelleştirilmiş modeller için önemli bir fırsat sunuyor. ABD’de yapay zekâ artık deney aşamasını aşmış ve sistematik bir iş alanına dönüşmüş durumda. Türkiye’de ise yapay zekâ tartışmalarının gündem hâline gelmesiyle birlikte, uzun zamandır ikinci planda kalan dijitalleşme, veri yönetimi ve otomasyon gibi konuların kritik öneme sahip olduğu fark edilmeye başlandı.

İki ülke arasındaki temel farklardan biri de yapay zekâ ile kurulan ilişki biçimidir. ABD, yapay zekâ ile çalışmayı bir kurum kültürüne dönüştürmüş durumda; Türkiye ise henüz yapay zekâyı nasıl kullanacağını öğrenme aşamasında. Bu farkın kapanması için sadece teknoloji yatırımı yeterli değil; insan, süreç ve yönetişim alanlarında da olgunluğa ihtiyaç var. Gelecekteki rekabeti belirleyecek olan, teknolojiyi kimin daha erken sahiplendiği değil; insanı ve yapay zekâyı birlikte yönetebilen şirketlerin ortaya koyacağı denge olacaktır.

Yapay Zekâ Dönüşümü: Türkiye ve ABD Perspektifleri, bu yolculuğun yalnızca bir fotoğrafını değil, aynı zamanda geleceğe dair pusulasını sunuyor. Raporun sistematiği kapsamına bakıldığında, elde edilen verilerin daha çok nispeten büyük ve dijitalleşme seviyesi yüksek işletmelerden alındığı anlaşılıyor. Bu sonuçların KOBİ, küçük-orta sanayici diyebileceğimiz işletmeleri yansıtmadığını söyleyebiliriz. Ülkemizin genel işletme profiline bakıldığında, hızlı sonuç verebilecek, uygulanabilir, korkutmayan ve anlaşılır çözümlere ihtiyaç olduğu görülmektedir. Aksi hâlde yapay zekâ, moda kavramların yer aldığı ama uygulamada karşılığı olmayan söylemler arasında kaybolur.

Yazan: DR. H.MURAT ÇEKİCİ

Hakkında: H.Murat Çekici 1967 Bartın doğumludur.Marmara Üniversitesi İktisat mezunudur. İ.Ü İşletme Fakültesi bünyesinde “Elektrik Üretim İşletmelerinde Hasılat ve Raporlanması” isimli tezi sunarak, 2018 yılında, “doktor (PhD)” ünvanını kullanmaya hak kazanmıştır.

İş hayatına 1991 yılında Borusan Holding bünyesinde başlamıştır. Borusan Birleşik Boru Fabrikaları A.Ş. Mali İşler Müdürü iken, 2000 yılında Koray Şirketler Topluluğu’nda Mali İşler Başkanı olarak çalışmaya başlamış, 2013 yılında şirkete Genel Müdür olarak atanmış ve Kasım 2017’de firmanın ortaklık yapısının değişmesi ile birlikte mayıs 2021 dönemine kadar icra komitesinde görev almıştır.

Bu süreçte, yurdışı faaliyetlerde görev almış, yurtiçi ve yurtdışındaki işlerle ilgili birçok konuda ve her kademede görüşme, çalışma ve işbirlikleri yapmıştır. İş hayatına yeni başlayan onlarca genç insana bireysel ve iş hayatları ile ilgili abilik, liderlik, mentorluk ve koçluk yapmıştır. Günümüzde, şirketlerin icra ve yönetim kurullarında görev almakta, mali işler, yönetim, iş-süreç iyileştirme, değişim, yapay zeka gibi konularda faaliyetlerde bulunmaktadır.Üniversite ve kurumlarda eğitim vermekte, yapay zeka ile süreç yönetimi, muhasebe, yönetim raporlaması  konuları üzerinde çalışmaktadır.