Turkishtime AR-GE 250


Küçükler Carrefour’un büyük stratejisini nasıl yedi?

Turkishtime Dergi

 

YAZI Kamil Bayar Strateji & Yönetim Danışmanı

 

Büyükler afili tedarik zinciri projeleri, bitmek bilmeyen fizibilite analizleri, üçlü beşli onay mekanizmalarıyla uğraşırken yerel rakipler, akşam pazarlığını yaptığı sebze meyveyi sabah rafına koymuş olabiliyor. İşte CarrefourSa ve bunun gibi büyüklerin yerelde rekabet edememenin en büyük nedeni bu desek, yanılmış olmayız.

 

 

Fatih’te oturduğumuz dönemde her pazar saat 10:30 suları olduğunda eşim kahvaltıyı hazırlarken ben de market alışverişiyle meşgul olur, klasik bal-kaymak alışverişi için bir koşu sokağa iner, gelirdim.

Sokağın başında DiaSA (şimdilerde Şok), hemen yanında büyük metrekareleriyle “Ben buradayım” diye bağıran CarrefourSa ve biraz üst tarafta ise yerel bir market zincirinin bir şubesi vardı. Her defasında alışveriş için cephesi 4 metrekare, içi yaklaşık 25-30 metrekare olan, 45 yaşlarında üç kardeşin çalıştığı, camında petek bal asılı ve alt kısmında taze ekmeklerin bulunduğu bakkalı tercih ederdim. Sadece ben mi? Elbette hayır! Ne zaman o bakkala gitsem ortalama bekleme sürem 10 dakika mertebelerinde olur ve bir şey alacağım derken, onlar bana üç beş fazla ürün satardı.

Master tezini pazarlama üzerine yapmış birisi olarak kendime hep şu sordum: Modern pazarlama segmentasyonuna göre ben CarrefourSa’nın müşteri kitlesine denk düşüyordum ama neden modern perakendeciler değil de, sokağın başındaki bakkal beni çekiyordu? Altında mantıklı başka şeyler olmalıydı.

 

BAKKAL AMCANIN CORE COMPETENCY

Büyük marketlerin ve özellikle de BİM, A101 gibi “Hard Discount” olarak tanımlanan marketlerin mahalle bakkallarını bitirdiğini söyleyen benim gibiler, eminim aradığı değeri bulduğunda, bu marketleri bırakarak anında bakkal amcaya geçiş yapıyordur.

Yönetim & strateji danışmanları olarak işletme stratejileri belirlerken bir firmanın/markanın temel yeteneğinin (Core Comptency) ne olduğuna odaklanır, başarının onun ardında saklı olduğuna inanırız. İnanmakla kalmaz stratejik hedefleri bu yeteneğe göre kurgular ve uygularız. İşte bu bakkal kardeşlerin temel yeteneği de; müşteriyle ileri derecede ilgilenmek ve gerçek beklentilerini anlayarak ihtiyaç olan ürünleri taze ve en iyisi şeklinde rafına koymaktı.

Bu bakkal işletmecisi kardeşler bir şeyleri doğru yaptıklarının farkında mıdır, bilmem ama ülkemizdeki birçok perakendeci temel yetenek dediğimiz bu kavramın ne olduğunun farkında bile değil, diyebilirim.

 

DİKKAAT! BÜYÜKLER GELİYOR

1990’lar... Metro Market,  Contitent, Carrefour derken Türk halkı yeni bir alışveriş modeli ile tanışıyordu. Özellikle otomobili olanlar ailecek alışveriş yapmak için pazar günlerini iple çekiyor, marketler belirli noktalardan müşteri servisleri kaldırıyor, gıda dışı kampanyalı ürünlerle müşteriler davet ediliyor ve sonuç olarak büyük metrekareli marketlere ilgi sürekli artıyordu.

Perakendecilikte çoktan organize olmuş Avrupalıların Türkiye’ye bir tür çıkarma yaptığı bu dönemde “Büyük olma” olma stratejisi oldukça popüler ve karlı bir iş modeliydi. Bakkal, toptancı hali, çarşı - pazar liginde olan ülkemizde büyük perakende know-how’ı olmadığını bilen gruplar Avrupalılarla işbirlikleri kurmaya yöneldi. Bu yönelimlerin belki de en bilineni, Fransız Carrefour ile ülkenin en önemli ve zengin ailesi olan Sabancı ailesinin stratejik ortaklığı idi.

Avrupa’nın lider, dünyanın ikinci büyük gıda perakendecisi Carrefour, 1993’te Sabancılarla ortaklık kuruyor, 2005 yılında Gima ve Endi’yi satın alarak büyüyordu. 2015 yılı cirosu 3,93 milyar TL’ye ulaşan şirket, bugün  39 hipermarket, 451 süpermarket, 31 gurme, 258 mini olmak üzere 779 marketle, 642 bin metrekarede hizmet veriyor. 2015 yılında 127 milyon kişi CarrefourSa’dan alışveriş yaptı. Satışların % 75’i gıda, % 25’i gıda dışı elektronikten oluştu. Brüt kâr oranı % 20-23 dolaylarında. Fakat net kâra hasret.  2009-2013 yılları arasında sürekli zarar eden CarrefourSa 2013 yılında 100 milyon TL’den fazla zararla dipleri görmüş durumdaydı. Ancak 2014 yılında - net kâr yüzünü görebildi. 17 çeyrek dönem boyunca zarar eden bir firma nasıl oldu  da, bir üst yönetim değişikliği sonrasında, hem de altı ay içerisinde hemen kâra geçebildi? Ya Mehmet Nane ve ekibinin sihirli bir” Yönetim asası” vardı ya da bizim bilemediğimiz farklı şeyler söz konusuydu.

 

CARREFOUR’UN DİNOZOR STRATEJİSİ

Carrefour’un ana stratejilerinden birinin “Büyük iyidir” yaklaşımı olduğu tüm dünya tarafından bilinen bir gerçek. Bunu Türkiye’ye de giriş stratejisinde kullandı ve İçerenköy CarrefourSa mağazasında bu strateji ile yeterince ekmek yedi ve hala da yemeye de devam ediyor. Büyük metrekarelerde çok çeşitli ürünler sunmak, müşteri kapıdan girdikten sonra tekstilden kuru gıdaya, elektronikten et ürünlerine birçok ihtiyacı karşılamak yaklaşımı, şirketin lokomotif stratejisi oldu denebilir. Ta ki, yerel marketler ile BİM gibi Hard Discount marketlerin önü alınamaz yükselişine kadar. Bundan sonra Carrefour küçük metrekarelerle büyüme stratejisini hayata geçirmek zorunda kaldı ve “Carrefour mini” ve “Gurme” gibi segmentasyon stratejileri geliştirdi.

 

“BURASI ANADOLU BEYİM!”

Anadolu’nun kendine has ticari gerçeklerinin olduğu bilinir. Bu gerçekliği anlamak için pazar araştırma firmalarına tonla para dökmenize gerek yoktur. Sahaya inip gözlem yapmanız, yerel halk veya esnafla görüşmeniz yeterli olur. Türkiye’nin hangi bölgesine giderseniz gidin, o bölgeye özel tüketici davranışlarının olduğunu görebilirsiniz. Örneğin birçok Anadolu şehrinde yerel marketlerin gücünün arkasında o bölgenin önde gelen ailelerinin bulunduğunu, milliyetçilik duygularıyla yabancı veya İstanbul markalarından alışveriş yapılmadığını bilmeyen yoktur. Eminim ki CarrefourSa’nın yöneticileri bu gerçeğin farkındadır, fakat finansal sonuçlara bakıldığında, bilmenin yeterli olmadığını rahatlıkla görebiliyoruz.

 

YATIRIMLARIN SANCILARI

CarrefourSa’nın Türkiye’deki büyüme stratejilerine baktığımızda, genel olarak satın alarak büyüme yöntemini tercih ettiğini görebiliyoruz. Organik büyümenin yanı sıra satın alarak büyüme kimi zaman doğru bir strateji olabilir, fakat yatırım yeterince verimli ve rantabl ise, diye not düşerek. Özellikle son dönemde satın alınan 1e1, İsmar ve Kiler gibi ülkenin önemli market zincirlerinin CarrefourSa’nın stratejilerine neler kattığının sorgulanması gerekebilir. İsmar, 1e1 ve özellikle de Kiler’den alınan marketlerin büyük bir oranı kapatılıp kapatılmadığı, kaçının ayakta kaldığı/kalacağı gibi konular derinlemesine analiz edildiğinde bu stratejik alımların cansuyu mu yoksa ayakbağı mı olduğu daha iyi anlaşılacaktır.

 

BÜROKRASİNİN ÖCÜ

Ne yazık ki kurumsal şirketlerin kaderlerinden birisi de, belirli bir büyüme evresinden sonra bürokratik yönetim tuzağına düşmeleridir. Cirolar büyürken buna paralel büyütülen organizasyonel yapılar ile şirketler bir noktadan sonra “dar yolda dönüş yapmakta zorlanan TIR’a” benzerler.

Postmodern yönetim yaklaşımlarında yerini almaya başlayan yalın yönetim, yatay hiyerarşi, çevik yönetim gibi kavramların CarrefourSa’ya uğramış olmadığını, yıllarca oluşturulan yönetim hantallığının firmayı yerel rekabette zorladığını, kararların geç alınmasına neden olduğunu ve sonuç olarak bu yavaşlığın finansal başarısızlıklar doğurduğunu  düşünüyorum.

Bizde güzel bir sözden bahsedilir: “Akıllı düşünürken, deli dereyi geçer” diye. Büyükler afili tedarik zinciri projeleri, bitmek bilmeyen fizibilite analizleri, üçlü beşli onay mekanizmalarıyla uğraşırken yerel rakipler, akşam pazarlığını yaptığı sebze meyveyi sabah rafına koymuş olabiliyor. İşte CarrefourSa ve bunun gibi büyüklerin yerelde rekabet edememenin en büyük nedeni bu desek, yanılmış olmayız.

 

ASIL PATRON KİM?

Yeni dünyada tüketici davranışlarının evrildiğini rahatlıkla gözlemleyebiliyoruz. Gerek dünyada gerekse Türkiye’de 90’larınüketici davranışları maalesef yok. Eskiden maaşlar alınır, ele geçen paranın bir kısmı ile aylık mutfak alışverişi yapılır ve büyük hacimli ürünler evlere taşınırdı. Bu tüketici davranışları perakende firmalarını büyük metrekarelerde satış yapmaya zorlar ve başarı ardı sıra gelirdi.

Özellikle kuşakların değişmesi, teknolojinin hızlı gelişimi, kredi kartı kullanımının çoğalması, tüketicinin ay sonunu beklemesine gerek kalmadan, işten evine dönerken veya cep telefonundan ihtiyacı kadar satın alabilmesi perakendecilerin şirket stratejilerini değişmesine neden oldu diyebiliriz.

SONUÇ OLARAK

Her ne olursa olsun CarrefourSa ülkemizin önemli markalarından biri. Sağladığı istihdam, sektöre kazandırdığı donanımlı yöneticiler ve barındırdığı derin perakendecilik know-how bir şirket için bulunmaz bir nimet. Eminim ki, CarrefourSa’nın imza attığı çok önemli başarı projeler vardın; fakat şu da bir gerçek ki, yerel perakende firmaları global tecrübesi olan Carrefour gibi firmalardan çok şey öğrendi ve şu an onlara kafa tutar hale geldi.

Hızla değişen dünyada yapılması gereken, büyük stratejilere takılıp kalmak değil, belki de global yönetim yaklaşımlarından biraz sıyrılıp, amatör ruhla çalışan yerel perakencilerden küçük stratejileri öğrenmek olabilir.

 

31 milyon 687 bin 12 TL - 2015 net zararı

100.5 milyon TL - 2015 net kârı

779 - market sayısı