Turkishtime AR-GE 250


PERAKANDEDE İKİNCİ KUŞAK DÖNEMİ  

Barış Soydan

Turkishtime  Özel Araştırma

Perakende sektöründe birçok markayı üniversite mezunu, dil bilen, ilgili konularda eğitim almış ikinci kuşak gençler yönetmeye başladı. Kurucu birinci nesilin aksine kurumsallaşmaya, Ar-Ge'ye, tasarıma, pazarlamaya ve danışmanlık almaya daha çok önem veriyorlar. Mudo, Faik Sönmez, Koleksiyon Mobilya, Flormar'da yönetimin başında ikinci kuşak yer alıyor.

 

 

Esra Kızıltan esrakiziltan@turkishtimedergi.com

 

 

Perakende sektöründe kuşak değişimi yaşanıyor. Birinci nesil yıllar önce tek başına kurduğu markasını ikinci kuşağa devrediyor. Böyle diyoruz çünkü, bu sektörün çok da alışık olmadığı bir durum. Ne yazıkki Türkiye’de kurulan işletmelerin çoğunluğunun yaşama süresi, işletme kurucusunun ömrüyle sınırlı. Bunun en en önemli nedeni, kurucuların sıfır noktasından başlayarak inşa ettikleri şirketlerini çocuklarına dahi emanet etmekten imtina etmeleri. Ama son dönemdeki devir hikayeleri bu tablonun değiştiğini gösteriyor. Bunun son örneğini Mudo'da gördük. Mudo'nun Kurucusu Mustafa Taviloğlu 50. yılında yönetim kurulu başkanlığı görevini oğlu Ömer Taviloğlu'na devretti. Faik Sönmez'in oğlu Mete Sönmez, Koleksiyon Mobilya'nın Kurucusu Faruk Malhan'ın oğulları Koray ve Doruk Malhan, Flormar'ın Kurucusu Sami Şenbay'ın oğulları Alp ve Cem Şenbay son dönemde yönetimi devralan ikinci kuşak yöneticiler... Bu değişimle birlikte perakende sektöründe birçok markayı artık üniversite mezunu, dil bilen, ilgili konularda eğitim almış ikinci kuşak gençler yönetiyor. Yönetimi birinci nesilden devralarak, mesleğe en başından başlayıp yükselen alaylı babalarının aksine kurumsallaşmaya, Ar-Ge'ye, tasarıma, pazarlamaya ve danışmanlık almaya daha çok önem veriyor. Dünyadaki örnekleri izliyor, riskleri daha iyi tahlil ediyor, daha vizyoner bir anlayışla sektörü geliştirmek için çabalıyorlar.

 

 

Yüzde 65'i “yönetim ailede kalmalı” diyor

Markaların kurucuları yönetimi devretmekte zorlansalar da çoğunlukla yönetimde aile üyelerinin olmasından yanalar. Burada güven devreye giriyor. Kendi çabaları ile kurdukları şirketleri profesyonel bir yöneticiye bırakmak sanki markalarını terkediyorlarmış hissi veriyor. Bu konuda akademik bir çalışmadan örnek veren İstanbul Üniversitesi Öğretim Üyesi Dr. Ebru Karpuzoğlu, “20 den fazla ülkede 200 aile şirketi üzerinde yapılan bir araştırmaya göre katılanların yüzde 65’i şirket yönetiminin ailede kalması gerektiğini düşünüyor” diyerek ailelerin ilk tercihinin aile içinden bir veliaht seçmek olduğuna dikkat çekiyor. Başarılı bir yönetim değişimi için birtakım şartlar var. Stratejik Yönetim Danışmanı Cengiz Pak şunları söylüyor: “Yaş faktörü çok önemli. Kurucular markalarını 65 yaşından önce devretmeliler. Şirketi miras olarak aileye bırakmak yerine henüz sağlıklı ve aktif iş hayatındayken görevi devretmek markanın başarısını artırır. Çünkü her aile şirketinde olduğu gibi bir sonraki yöneticiyi yetiştirmek bir öncekinin görevlerinden birisidir. İkinci nesil birinci nesille birlikte başarılı geçiş için çalışır, yaptığı planı tartışır, birinci nesil bu tartışmaya eşit şekilde katılırsa şirket ayakta kalır”.

 

50. yılda devraldım, 50 yıl sonrasını görmek istiyorum”

Perakende sektöründe yaşanan kuşak değişiminin son dönemde en ilgi çeken örneklerinden birisi Mudo'da yaşandı. Mudo'nun Kurucusu Mustafa Taviloğlu Mudo'nun 50. yılında yönetim kurulu başkanlığı görevini oğlu Ömer Taviloğlu'na bıraktı. Aslında Uluslararası İlişkiler mezunu olan Ömer Taviloğlu, “Patron olmayı küçük yaşlarda aklıma koydum, bu devir süreci sürpriz olmadı” diyor. 13 yaşından bu yana şirketle haşır neşir olan Taviloğlu, göreve gelmesiyle birlikte şirkette birtakım değişiklikler yaptı, yeni bir yapılanmaya gitti. Mudo Concept markasına ağırlık verdi, mağaza konseptlerini değiştirdi, insan kaynağına yatırım yaptı, kendine genç ve dinamik bir ekip kurdu. Amaç 50 yılda devraldığı markayı gelecek 50 yıla hazırlamak ve taşımak. 2013'te görevi devralan Ömer Taviloğlu ile birlikte Mudo toplam 117 mağaza da 100 bin metrekareye ulaştı. 2014'ü 410 milyon TL ciro ile kapatırken, 2015 için 490 milyon TL ciro hedefi konuldu.

 

 

Kendime iyi bir ekip kurdum”

Faik Sönmez'in başında markanın kurucusu Faik Sönmez'in oğlu Mete Sönmez yer alıyor. Sönmez

Boğaziçi Üniversitesi'nde İşletme Bölümü'nden mezun olduktan sonra Amerika’da Northwestern University Kellogg Graduate School of Management de İşletme masterı yaptı. Şirketin bşına geçme sürecini şöyle anlatıyor: “Tek çocuk oluşum ve babamın sağlık nedenlerinden ötürü zaten 15 yaşından itibaren iş ile ilgileniyordum. Bu yüzden şirkette çalışmaya başlamam doğal bir süreç içinde gerçekleşti. Yönetimi devralmamla birlikte ilk iş olarak üretim, toptan satış ve mağazacılık konularının hepsini yapan bir şirket olmamıza ragmen ana faaliyet konumuzun perakendecilik olması gerektiğine karar verdim ve o çerçevede ekip oluşturmaya başladım. Bir tek kişiye bağlı olmayan, takım olarak çalışabilen ve kendi kendine süreçlerini geliştirebilme kabiliyetine sahip bir ekip haline gelmeye çalıştık ve hala da çalışıyoruz”.

 

 

Mağazalaşmaya önem verdik”

Kozmetik markası Flormar'ın başında ikinci kuşaktan Alp ve Cem Şenbay yer alıyor. 1997 yılından bu yana aslında yönetim ve markalaşma konusunda girişimlerde bulunsalar da asıl değişim 2008'de başladı. Yönetimi devralan iki kardeş  mağazalaşma sürecine başladı, ürün portföyünü yeniledi, vizyon ve misyonları revize etti, insan kaynaklarını gençleştirdi, markaya kimlik kazandırmanın yanı sıra reklam çalışmaları yaptı ve ihracat atağına başladı. Bu değişimlerin sonucunda 2011'de

Fransız kozmetik markası Yves Rocher ile yüzde 51 oranında ortaklık yaptılar. Ortaklık sonrası ürün sattıkları coğrafya genişlemeye başladı. Sonrasında ürün segmentini genişlettiler ve cilt bakım ürünleri çıkarttılar. Teknolojiyi daha fazla kullanmaya başladılar. Şirketin son rakamları hakkında bilgi veren Flormar Yönetim Kurulu Üyesi Alp Şenbay, “Flormar’ın şu an 1700 SKU ürünü bulunuyor. 135’i Türkiye’de olmak üzere dünya genelinde 400 monobrand mağazamız var. Bini Türkiye’de 200’ü yurtdışında olmak üzere toplam 1200 çalışana sahibiz. Fabrikamızın yılda 100 milyon adet üretim kapasitesi bulunuyor. İhracatımız ise 40 milyon dolar” diyor.

 

 

Koleksiyon'da yönetimi kardeşler bölüştü

Koleksiyon Mobilya 1971 yılında Ankara'da kurdu. Kurucusu Faruk Malhan markadaki yeniden yapılanma doğrultusunda yönetimi iki oğlu Koray ve Doruk Malhan'a bıraktı. Faruk Malhan günlük operasyonlardan çıkarak Koleksiyon'un baş tasarımcısı olarak çalışıyor ve tasarımcılara küratörlük yaparak grubunun sanat yönetmenliğini sürdürüyor. Koray Malhan Mimar Sinan Güzel Sanatlar Üniversitesi'nde başladığı endüstri ürünleri tasarımı eğitimini 1995 yılında Londra'da Kraliyet Sanat Okulu Ravensbourne Tasarım ve İletişim Bölümü'nde tamamladı. 2000 yılına kadar Koleksiyon'da tasarım projelerinde görev aldı. Daha sonra iki yıl süresince şirketin marka ve ürün direktörlüğünü üstlendi. Bugün de görsel ve tasarımdan sorumlu yönetim kurulu üyesi olarak çalışıyor. Doruk Malhan ise Boğaziçi Üniversitesi Sosyoloji Bölümü mezunu. O da markanın finans ve işletme tarafını yönetiyor.

 

 

 

 

İKİNCİ KUŞAĞIN ÖZELLİKLERİ

 

 

Dünyayı takip ediyorlar

İnternet, sosyal medya, iletişim mecraları ve e-ticaret perakendecilikte en hızlı gelişen konular. Müşterilere tüm kanallardan ulaşmak, ürünlerinizi ve hizmetlerinizi 7/24 kusursuz bir şekilde var etmek en önemli konu. Bu nedenle ikinci kuşak internet, fuarlar, seminerler ve birçok pazar hakkındaki detaylı raporlar sayesinde dünyanın birçok pazarını takip ediyor.

 

 

Sermaye imkanlarını küresel piyasada kullanıyorlar

Birinci kuşağa göre ikinci kuşağın sermaye imkanları, Türkiye’nin genel ekonomik anlamdaki ilerlemeleri, dünyaya açılma, tüketim alışkanlıklarının değişmesi gibi konular genç nesilin en önemli avantajları. Küreselleşmeyle beraber artan rekabet, tüketicinin seçenek ve iletişim imkanlarının artması ve büyük sermayeli dünya markaları ile kendi yerel piyasasında bile direkt rekabet içinde olmak gençleri hem zorlayan hem de gelişmeye mecbur eden bir etken.

 

 

Aldıkları eğitimle daha geniş vizyona sahipler

Küreselleşme ve aldıkları iyi eğitimler ile genç kuşak geçmişe göre daha geniş bir vizyona sahip. Piyasada artan rekabet artık her işin serbest rekabet kurallarına göre oynanmasını şart kılıyor. Genç kuşak marka olgusunu çok daha iyi içselleştirmiş durumda. İşini sürdürebilmek için dünyanın her yerinde rekabet edebileceği şartları hazırlamaya çalışıyor. Ana karakter olarak eski kuşak yokluklar içinde birşeyler başarmaya mecburken, genç kuşak sert küresel rekabet ve tüketicinin kral olduğu bir ortamda markasını ilerletmek zorunda.

 

 

Ben değil, biz diyorlar

Genç kuşak statü sahibi olurken eğlenmek istiyor, aynı zamanda onlar için katılımcı olmak önemli. Yukarıdan aşağı öykü anlatma devri bitti. Genç kuşak öykünün parçası olmak istiyor. Başarıya odaklı genç kuşak, dünyayı yöneten ve hayalini gerçekleştiren kuşak olmak istiyor. Bunu yaparken de ekip çalışmasına inanıyor. Onlar sadece ‘ben’ demiyor ‘biz’ diyor.