Kârlılıkta demir-çelik 'in' enerji 'out'

Küreselleşme ve rekabetin artması ile işgücü, kira ve hammadde gibi birçok girdi maliyetindeki yükseliş, borsada işlem gören 18 sektörün kârlılık performansını son beş yılda düşürdü. Bu sürede demir-çelik, madencilik, inşaat, tekstil ve havayolu olmak üzere sadece beş sektörde artabilen kârlılıklar enerji, turizm ve perakende gibi pek çok sektörde geriledi. Demir-çelik yüzde 16 farkla kârı en çok yükselen, enerji yüzde 23 farkla kârı en çok daralan sektör oldu.

ABD merkezli danışmanlık şirketi Peppers & Rogers Group’un kârlılık performansı araştırması, sektörlerin büyük bir bölümünde kârlılıkların daraldığını ortaya koyuyor. 18 sektörde, borsada işlem gören 2009 firmayı merceğe alan araştırma, bu firmaların 2014 yılına kadar olan beş yıllık süreçte gösterdikleri performanstan yola çıkıyor. Verilere göre, 18 sektörden demir-çelik, madencilik, inşaat malzemeleri, tekstil ve havayolunun içinde olduğu sadece beş sektörde kârlılıklarda artış söz konusu olurken; özellikle enerji, turizm, bankacılık, telekom, perakende ve medya sektörlerindeki kârlılık oranlarının büyük oranda gerileyerek 2014’te 2009 seviyesinin altında kaldığı görülüyor.
Önümüzdeki dönemde artan döviz kurları ile ithal girdi maliyetlerinde de bir artışın söz konusu olması, tekstil gibi ihracat yoğun çalışan sektörler için pozitif bir gelişme yaratsa da diğer birçok sektör için ekstra baskı oluşturması bekleniyor. Bunun yanı sıra öngörülen bir diğer tablo da bankacılık, akaryakıt ve perakende gibi sektörlerin yapılan düzenlemeler doğrultusunda daha düşük marjlar ile çalışmak durumunda kalacak olması...

Demir-çelik'in dopingi emtia fiyatları

2009-2014 arasında yüzde 16 farkla en pozitif kârlılık değişiminin yaşandığı sektör demir-çelik oldu. Sektörün bu performansında, emtia fiyatları etkili olmakla birlikte sektör özelinde incelenen yıllardaki spesifik konjonktür etkili. Liberalleşme ve özelleştirme çalışmalarının gözlendiği madencilik sektörü için ise özellikle 2010 yılında devlet tarafından sağlanan teşvik mekanizmalarının, yerli ve yabancı yatırımları artırdığı ve sektörün gelişimine katkı sağladığı görülüyor. Sektörde 2002 yılında 1.388 olan girişimci sayısının 2010 yılında 2.422 seviyesine ulaşmış olması da 2003-2013 arasında gerçekleşen kârlılık artışını doğrular nitelikte...

Tekstile 'yenileme' gücü

İhracat odaklı bir sektör olan tekstil sektöründe döviz kurunun da etkisiyle 2014 yılında gerçekleşen yaklaşık yüzde 4'lük net dönem kârı, 2009'da yaşanan yüzde 5'lik dönem zararı ile karşılaştırıldığında kârlılık rakamlarının toparlandığı görülüyor. Tekstil ve hazırgiyim sektörlerinde 2011 sonrası çoğunluğu yenileme amaçlı gerçekleşen yatırımlarla sektörel kârlılık 2009 seviyesinin üzerine çıktı. Bankacılık sektöründe de yapılan yeni düzenlemeler, bireysel bankacılık ve kredi kartları kârlılığında düşüş ile beraber sektör kârlılığında 2009'a oranla geçen yıl yüzde 8 azalma yaşandı. Otomotiv sektöründe yatırımlarda 2000'li yılların başındaki ivmenin azalması da sektör kârlılığını stabil kıldı...

İnşaat 'ihracat'la dengeyi sağlıyor

Borsa verileri çimento, cam ve boya gibi segmentlerden oluşan inşaat malzemeleri sektörünün Türkiye pazarında en kârlı sektörlerden biri olma özelliğini koruduğunu ve 2014 yılında yüzde 14’lük bir net kâr oranı yakaladığını da gösterdi. Önceki dönemlerde çimento ihracatında Avrupa’nın en büyük ihracatçısı konumundaki Türkiye’nin yüksek girdi ve enerji maliyetleri sebebi ile kârlılık oranlarında düşüş yaşanırken artan çimento üretimi, döviz kuru ve ihracat verileri yeniden yüksek kâr marjlarını beraberinde getirdi.

İstanbul İnşaatçılar Derneği (İNDER) ve Teknik Yapı Yönetim Kurulu Başkanı Nazmi Durbakayım, 250’den fazla yan sektörüne iş olanağı sağlayan inşaat sektöründeki kar marjının son yılların en düşük seviyesine gerilediğine ancak buna karşın inşaat sektörüne 'malzeme sağlayan' sektörlerin ise geçmiş yılların deneyimine bağlı olarak faaliyet alanlarını sadece konut üreticilerine sabitlemeyerek risklerini minimize ettiğine dikkat çekti. Özellikle çimento, demir gibi temel ürünlerin yurtdışı pazarlar bularak Türk inşaat sektörünün durgun dönemlerinde bile kârlılıklarını sürdürebildiğini ifade eden Durbakayım, “Aslında söz konusu malzeme üreticilerinin yüksek kârlılıktaki başarısının ardında bir bakıma yine inşaat sektörünün kendisinin olduğunu söylemek mümkün. Zira yurtdışı müteahhitlik işlerini sürdüren firmalarımızın çoğu yerli ürünleri tercih ederek yan sanayi olarak adlandırdığımız malzeme üreticilerine fırsatlar sunuyor. Bunun yanı sıra, Türki Cumhuriyetler ve Körfez ülkelerindeki altyapı ve konut/bina inşaatlarının yoğunluğu başta çimento olmak üzere demir ve boya gibi ürünlere talebi artırdı” diye konuştu.

Yenilenme ihtiyacı artıyor

İhracatın yanı sıra konuta olan talebe paralel olarak inşaat sektörünün de yeni projelerini hayata geçirdiğini aktaran Dumankaya İnşaat Yönetim Kurulu Başkanı Uğur Dumankaya, “Artan milli gelir ile birlikte alım gücünde kayda değer bir artış oldu, bu artış sayesinde inşaat sektöründe de önemli bir ivme kazanıldı. İnşaat sektörü kendisi ile birlikte pek çok alt sektörü harekete geçiren lokomotif bir sektör. Mütekabiliyet yasası ile birlikte yabancıya satış potansiyelinin doğması, iskân standartlarının artması, tüketicilerin daha kaliteli malzeme talebi ve kentsel dönüşüm olgusu ile birlikte kötü yapı stokunun yenilenme ihtiyacı yapı malzeme sektörünün kârlılığını önümüzdeki dönemde de olumlu bir şekilde etkileyecektir” değerlendirmesini yaptı.

Enerjide risk 'TL'nin değer kaybı'

Artan rekabet ve düşen fiyat seviyeleri, kuşkusuz enerji, telekom gibi sektörlerde yapılan yeni yatırımların kâarlılıklarını ciddi olarak azalttı. Son yıllarda TL'nin dolar karşısında yaşadığı değer kaybı ise enerji şirketlerinin Türkiye’deki yatırımlarının geleceğinin incelenmesine neden oluyor. Türkiye’nin toplam kurulu gücünde kamunun payının son yıllarda yüzde 30.1 seviyelerine kadar gerilediğini, 12 yılda yaklaşık 49 milyar doları bulan enerji yatırımlarını büyük oranda özel sektörün yaptığını belirten Hazar Strateji Enstitüsü Uzmanı Fatih Macit, “Borsadaki halka açık enerji şirketlerinin sermaye yapılarına bakıldığında genel olarak yatırımların yabancı kaynaklarla finanse edildiği görülüyor. Enerji yatırımları uzun dönemde geri dönüşü gerçekleşen yatırımlar olduğu için likidite yönetimi anlamında firmalar açısından uzun vadeli yabancı kaynak bulma ihtiyacı ön plana çıkıyor” diye konuştu. Firmaların Türk Lirası cinsinden uzun vadeli finansman imkânlarına erişmede sıkıntı yaşayabildikleri için daha çok döviz cinsinden borçlanmaya yöneldiğini kaydeden Macit şöyle devam etti: “Elektrik fiyatları tamamen döviz kuruna endeksli olmadığı için bu durum firmalar açısından ciddi bir döviz kuru riski ortaya çıkarıyor. Türkiye’deki halka açık enerji şirketlerinin yabancı para pozisyonları önemli ölçüde ekside. Kurdaki yükseliş öncelikle mevcut yatırımların kârlılığını negatif olarak etkiliyor. Önümüzdeki dönem için planlanan yatırımlar açısından değerlendirildiğinde kurdaki artış ve özellikle artan volatilitenin enerji yatırımları üzerinde aşağı yönlü bir baskı ortaya çıkaracağı beklenebilir. Ayrıca kurdaki dalgalanma, bankaları kur riski ile karşı kaşıya olan enerji şirketlerine karşı daha sıkı bir kredi politikası uygulamaya itebilir. Bu da enerji şirketlerinin finansmana erişimde sıkıntı çekmelerine neden olabilir”.

Kur baskısı perakende üzerinde

Perakende sektöründe borsadaki şirketler açısından bakıldığında 2009 yılında yüzde 2 olan kârlılık seviyesi 2014 yılında 0 seviyesine kadar geriledi. Artan mağaza sayılarının her mağaza için daha dar bir çekim alanı oluşturduğunu ve pazar payında azalma meydana geldiğini belirten Cushman & Wakefield Yönetici Ortağı Toğrul Gönden, “Yükselen kiralar ve bununla birlikte son iki yıldır yaşanan ciddi kur baskısı kârlılıklarda düşmeye neden oluyor” dedi. Gönden, son iki yılda biraz daha yavaş büyüyen perakende harcamalarının da kârlılıkların düşmesine neden olduğunu sözlerine ekledi.

Şirketlerin kârlılığını yükseltebilecek 6 püf noktası

Peppers & Rogers Group’un Türkiye ve BDT Bölgesinden Sorumlu Ülke Müdürü Selim Uçer'e göre şirketlerin eksik yönlerini belirleyip maliyetlerini düşürerek verimliliğini artırabilmeleri için hızla aksiyona geçmesi gereken bir dönem başlıyor. Uçer, bu noktada şirketlerin kârlılıklarını daha etkin yönetebilmek için hangi stratejileri belirleyeceğini altı başlıkta aktarıyor.

1- Operasyonel verimliliğe dikkat

İş süreçlerinin etkin bir şekilde yönetilmesi ve işleyiş modellerinin süreç, organizasyon ve teknoloji kırılımlarında yeniden düzenlenmesi gerektiğini belirten Selim Uçer, “Uçtan uça verimli ve yalın bir şekilde tasarlanmış süreçlere sahip şirketlerin rakiplere oranla kârlı büyüme hedeflerini tutturma şansları iki kat daha fazla. Ayrıca toplam maliyet kalemlerini yüzde 10-15 düşürebiliyorlar” diyor.

2- Alternatif ve dijital kanalları kullanın

Fiziksel kanalların yanında alternatif kanal kullanımlarının yaygınlaştırılması gerektiğini hatırlatan Uçer, düşük maliyetli dijital kanalların sağladığı maliyet avantajı ile direkt olarak kârlılığa etki ederken, aynı zamanda satışların ve müşteri deneyiminin iyileştirilmesine de etki ettiğini vurguluyor. Bankacılık, telekomünikasyon ve perakende gibi sektörlerde dijital kanal kullanımlarının etkinleştirilmesi sonucunda şube üzerinden gerçekleştirilen satışlar yüzde 15 ilâ 20 rahatlıkla artırılabiliyor. Dijital kanal müşterilerinin NPS yöntemi ile ölçülmüş müşteri memnuniyet skorları ise yüzde 20 ilâ 25 yukarı çıkıyor.

3- Hedef kitleye özel kampanya yapın

Uçer'e göre, müşterilerin tek bir teklifle hedeflendiği kitlesel ve yüksek maliyetli kampanyalar yerine, hedefli veya birebir kampanyalarla hem farklı müşteri segmentlerinin ihtiyaçları karşılanarak gelir artışı sağlanıyor hem de kampanya maliyetlerinin düşürülmesiyle iki yönlü olarak kârlılığın artırılması sağlanabiliyor. Uçer, “Kampanya kanalları yüksek maliyetli mecralardan daha düşük maliyetli SMS, e-mail, akıllı telefon uygulamaları gibi kanallara kaydırılarak bütçeler düşürülürken müşteri geri dönüşleri de artırılabiliyor. Bu çalışmalarla gelirlerde farklı sektörlerde yüzde 5-10, kârlılıkta yüzde 10-20’ye kadar artışlar sağlanabiliyor” diyor.

4- İşbirliğinden doğacak sinerjiyi ıskalamayın

“Türkiye’de birçok büyük grup müşteriye dokunan farklı şirket ve kanallara sahip, ancak bu şirketler birbirlerinden tamamen farklı operasyonlar yürütüyor” diyen Uçer, “Oysa bir müşteri kazanmanın maliyetinin giderek artığı bir dönemde yüksek maliyetli bu kanalların birden fazla şirket tarafından kullanılabilir hale getirilerek müşteriye farklı değerler sunmak mümkün. Bu noktada bankacılık-sigorta veya eğlence ve spor gibi farklı fakat yakın sektörler ya da elektrik dağıtım ile telekom gibi ya da sigorta gibi birbirinden tamamen bağımsız sektörler arasında büyük müşteri sinerjileri bulunuyor ve bu sinerjileri yaratmak için şirketler aynı holding çatısı olmasına da gerek yok, şirketler arası işbirlikleri ile büyük fırsatlar yaratılabilir” değerlendirmesinde bulunuyor.

5- Kârlılığı müşteri-ürün-kanal bazında ölçün

Birçok organizasyonun müşteri kârlılığını ölçmede başarısız olması ile rekabet güçlerini yitirdiğine dikkat çeken Selim Uçer, bu başarısızlığın arkasındaki temel nedenin yönetim muhasebesinin daha çok ürün kârlılığına odaklanması ve müşteri kârlılığını geri plana atmasına bağlıyor. Bu nedenle şirketler sadece ürün yönetmek yerine aynı zamanda birebir müşteri yönetimine de önem vermeli, bireysel müşterilere veya müşteri gruplarına ilişkin gelir, maliyet ve kâr rakamlarını doğru şekilde hesaplamalı... Örneğin, satış hacmi yüksek olan müşterinin daha kârlı müşteri olduğu yaklaşımı, her zaman doğru olmadığından şirketleri yanlış kararlara götürebiliyor.

6- Farklılaşarak müşteri bağlılığı yaratın

Araştırmalara göre şirketlerin yüzde 80’i pozitif müşteri deneyimi sunduğunu düşünürken, bu şirketlerin müşterilerine sorulduğunda yalnızca yüzde 8’inin şirketlerle aynı fikirde olduğu ortaya çıkıyor. Bu da bize şirketlerin müşteri deneyimini başarılı bir şekilde ölçemediklerini gösteriyor. Selim Uçer'e göre, doğru ölçümleme yapabilmek için, şirketlerin belirli sürelerde müşteri anketleri gerçekleştirmek yerine müşteri ile temas ettikleri tüm noktaları tespit ederek ölçümlemeleri yapmaları gerekiyor. Böylece alttan üste (bottom-up) metodu ile birçok noktadan elde edilen değerlendirmeler, bir araya getirilerek bir müşteri memnuniyet skoru ortaya çıkartılıyor ve müdahale edilmesi gereken alanlar rahatlıkla tespit edilebiliyor.