2017’de İK’ya yön verecek 3 trend

Turkishtime Dergi

19 Aralık 2016

Türkiye’deki firmaların İK gündeminde şu anda üç konu var: Kültür ve liderlik, çalışanları angaje etmek ve organizasyonel tasarım. Oysa Deloitte’un 2016 Global Human Capital Trends raporuna göre, dünyada İK yöneticilerinin gündeminde organizasyonel tasarım, liderlik ve kültür öne çıkıyor

YAZI Haldun Ş. Çetinarslan

Deloitte’un 2016 Global Human Capital Trends Raporu’na göre tüm dünyada İK liderinin misyonu 'yetenek üst düzey yöneticisi (chief talent executive-CTE)' olmaktan çıktı, artık 'çalışan deneyimi üst düzey yöneticisi' (chief employee experience officer-CEEO) olmaya doğru evriliyor. Organizasyonlar ve liderleri açısından bu değişimi ortaya koymak amacıyla Deloitte tarafından 130 ülkede 7 binden fazla işletme ve İK lideri ile yapılan anketin analizi neticesinde 2016 Global Human Capital Trends raporu yayımlandı. Buna göre, küresel değişime neden olan kuvvetler dört başlık altında inceleniyor.

İlk sırada demografik değişimler (demographic upheavals) yer alıyor. Demografik değişimler, işgücünü çeşitlendirdiği kadar, aynı zamanda gençleştirdi ve de yaşlandırdı. İşgücünün yarısından fazlasını oluşturan milenyum (millennials) kuşağı ve şu anda 70-80 yaşlarında olan 'baby boomer' kuşağı bu noktada dikkat çekiyor.

Dijital teknoloji (digital technology) ikinci sırada. Mobil cihazlar, üç boyutlu yazıcılar, sensörler gibi yüksek teknolojiler işletmelerin tasarlama, üretme ve dağıtım uygulamalarını değiştiriyor. Üçüncü sırada değişim oranı (rate of change) bulunuyor. Elbette ki değişim hız kesmeden her alanda devam ediyor.

Dördüncü sırada ise yeni sosyal sözleşme (new social contract) yer alıyor. Bu sözleşme ile işveren-çalışan ilişkileri gelişmeye devam ediyor. Artık çalışanlar için bir işletmede basamakları çıkarak yükselme devri bitti. Genç çalışanlar birçok işveren ile ve işyerindeki her kademede çalışmak istiyor.

Bu yılın en yüksek 10 İK trendi

Deloitte’un raporuna göre, küreselleşen dünyada İK’nın gündemindeki ilk üç konu sırasıyla organizasyonel tasarım (yüzde 92), liderlik (yüzde 89) ve kültür (yüzde 86) olarak sıralanıyor. Türkiye’deki farklı sektörlerden firmalar ile görüştüğümüzde ise İK’nın gündeminde ilk sırayı kültür ve liderlik alırken ikinci sırada çalışanları angaje etme ve üçüncü sırada organizasyonel tasarım geliyor. Ayrıca, firmaların çoğunluğunun;

- Diğer İK fonksiyonları ile kıyaslandığında, işe alım fonksiyonuna daha fazla önem verdikleri (veya bu fonksiyonu daha başarılı uyguladıkları), genelde performans değerlendirme fonksiyonunun uygulanmasında daha çok problem ile karşılaştıkları

- İK trendlerini -farklı yöntemlerle- yakından takip ettikleri

- İK’nın dijitalleşmesine sıcak baktıkları, ancak 'insan' faktörünü göz ardı etmedikleri dikkat çekiyor.

Ülkemiz genelde hiyerarşik yapılar ile sıkça karşılaşılan, yöneticilere genelde erişmenin zor olduğu, yöneticilerin otokratik olduğu, çalışanların yöneticileri ile çelişkiye düşmekten kaçındığı (yüksek güç mesafesi); “biz” kavramına “ben” kavramından daha fazla önem verilen (toplulukçuluk); yasal düzenlemelere ihtiyaç duyulan, belirsizliklerden kaynaklanan tedirginliğin yüksek olduğu (belirsizlikten kaçınma); toplumsal eşitliğin, görüş birliğinin ve şefkatin önemsendiği (dişillik); Uzun döneme yönelik planlamalardan ziyade işlerin kısa vadeli hatta günlük planlarla yürütüldüğü (kısa döneme yönelme); ideal yöneticinin “baba” rolünü üstlendiği, diğer bir deyişle yöneticinin çalışanlarına çocukları gibi ilgi gösterdiği, bunun karşılığında çalışanlardan sadakat/itaat beklendiği (babacanlık); davranışların sonuçlarının tamamen kontrol edilebilmesinin mümkün olmadığına inanılan (kadercilik) bir ülke.

Ancak bu durumu Türkiye için bir sorun alanı veya bir problem göstergesi olarak düşünmemek gerekir. Zira kültürel boyutların yüksek veya düşük olması, tipi/çeşidi, özellikleri toplumdan topluma farklılıklar gösteriyor. Bu noktada kültürler arası bağlam esas.

Ayrıca, “çalışanları angaje etme”, diğer bir deyişle çalışanların işe/örgüte cezbolmasının/bağlanmasının sağlanması trendinin -globalde dördüncü sırada yer alırken- Türkiye'deki firmalara göre ikinci sırada olması, ülkemizde çalışanların kendilerini işlerine/örgütlerine adamalarına veya yoğunlaşmalarına daha fazla önem verildiğini gösteriyor. Bu noktada şöyle bir soru akla gelebilir: Acaba Türkiye’de çalışanların işe bağlılığında/motivasyonunda Batı’ya göre bir eksiklik mi var? Bu konu ülkemizdeki firmalarda bir zafiyet alanı olmaktan ziyade, önemine binaen öncelikli olarak ele alınıyor. Çünkü 'iç müşteri' olarak kabul edilen 'çalışanlar'ı mutlu/motive etmeden, 'dış/son müşteri'leri mutlu etmenin mümkün olamayacağı aşikâr.

Ancak, Türkiye’deki diğer işletmelerin sürdürülebilir rekabet avantajı elde edebilmeleri için başarılı İK uygulamalarını nitelik ve nicelik olarak artırmaları, hassas/verimsiz İK uygulamalarını tekrar gözden geçirmeleri, sorun kaynaklarını tespit ederek uygun çözümleri üretmeleri, global İK trendlerini yakinen takip etmeleri, hız kesmeden dijitalleşen İK uygulamalarını -“insana dokunma”yı unutmadan- örgüt kültürleri ile uyumlaştırarak hayata geçirmeleri olmazsa olmaz önemde.

Dünyada İK'nın gündemindeki üç konu

1) Organizasyonel tasarım

2) Liderlik

3) Kültür

Türkiye’de İK’nın gündemindeki üç konu

1) Kültür ve liderlik

2) Çalışanları angaje etme

3) Organizasyonel tasarım

İK YÖNETİCİLERİNİN GÖRÜŞLERİ

“Geri bildirim mekanizmasını doğru işletebilmek önemli”

Nilüfer Birdal, Vaillant Group Türkiye İK Direktörü

İşe alma sürecini en doğru şekilde işletebildiğinizde, şirkete rekabet avantajı kazandıran yetenekleri bünyenize katabiliyor, adaylarla temas ettiğiniz tüm mecralarda işveren imajını perçinleyebiliyor, görüşmelerde pazar analizi yapmak için fırsatlar yakalıyorsunuz. Performans değerlendirme fonksiyonunda, şirket içerisinde çok sayıda yönetici aktif olduğundan daha büyük zorluklarla karşılaşılabiliyor. Bu sürecin objektifliğini sağlamak için tüm yöneticilerin değerlendirmelerini standart hale getirebilmek çok önemli. Türk kültüründe en zorlanılan alan olan “geri bildirim” mekanizmasını doğru işletebilmek bu fonksiyonun en kritik noktası. Liderlik eğitimlerinde bu konuya özel olarak eğilerek süreci başarılı bir seviyede tutmaya önem veriyoruz. Y kuşağı İK uzmanlarımızın fuar ve seminerleri sistemli takip etmesini sağlıyoruz. Down to Top mantığıyla düzenlediğimiz İK ekip workshop’larımızda uzmanlarımızın İK yöneticilerine yeni trendleri tavsiye etmelerini bekliyoruz. Bir nevi “tersine mentörlük” de diyebileceğimiz bu uygulamayla dijitalleşen ve sürekli gelişen İK’nın temellerini atıyoruz.

“Kültürümüzle uyum sağlayacak yüksek yetenekler arıyoruz”

Bahar Özen Şansal, Pfizer Türkiye İK Direktörü

Yetkinlik değerlendirme süreçlerine çok önem veriyoruz ve bu uygulamalarımızın başarısıyla öne çıktığını düşünüyoruz. Yetenext adını verdiğimiz yetenek yönetimi sürecimiz, Pfizer'deki tüm İK süreçlerinin temelini oluşturmakta ve çalışan bu sürecin tam ortasında yer alıyor. Pfizer’de bizim için herkes bir yetenek ve geleceğin lideridir. Pfizer Türkiye olarak pozisyona değil, Pfizer’e işe alım yapıyor ve başvuran adaylar ile görüşmelerimizi de bu doğrultuda gerçekleştiriyoruz. BAB (Bring a Buddy / Benim Arkadaşım Bi Tane) sistemi bu amaçla tasarlanan ve çalışanlarımızın iş çevresini bize ulaştıran bir iç referans sistemidir. Globalde İK’nın farklı alanlarında faaliyet gösteren Uzmanlık Merkezlerimiz (Center of Expertise) var. Buralardan ciddi olarak besleniyor, İK uygulamalarımızı ve süreçlerimizi buralardan gelen kaynaklarla güncelliyoruz. Son yıllarda İK teknolojilerinde yaşamaya başladığımız gelişimle ile birlikte İK Analitiği yaklaşımını ve araçlarını hayatımızın bir parçası haline getirdik. Artık bizim için İK’yı bu gelişmelerden ayrı düşünmek mümkün değil.

“Harvard Manage Mentor ile liderler yetiştiriyoruz”

Elif Tutum Tuncer, Phillips Aydınlatma İK Müdürü

Gelecek odaklı bir İK ajandamız var. Sektörümüzün ve iş dünyasının değişimlerini göz önünde bulundurarak şirket stratejimizle paralel şekilde gelecekte nasıl bir organizasyon yapısına ihtiyacımız var, nasıl yetkinliklere ihtiyacımız var bunları tanımlıyor ve bu doğrultuda organizasyon ve yetenek yönetimi yapıyoruz. Global İK organizasyonumuz içerisinde ilgili İK Uzmanlık birimleri altında bu faaliyetler yönetiliyor. Proje ihtiyaçları doğrultusunda zaman zaman global danışmanlık firmaları ile işbirlikleri geliştiriyoruz. Örneğin; eğitim faaliyetlerimizi şirket üniversitemiz aracılığıyla yönetiyoruz. Philips Aydınlatma Üniversitesi’nin globalde Harvard Üniversitesi ile stratejik işbirliği var. Bulut bazlı gelişmiş bir İK yazılımı kullanıyoruz, çalışan ve yöneticilere self-servis olanaklar sunabilen bu platform aracılığıyla hem çalışanlarımıza zaman kazandırıyor hem de datayı anlamlı bilgiye dönüştürebiliyoruz.

“Doğru işe doğru personel maliyetlerde önlem demek”

İsmet İkisivri, EVA Gayrimenkul Değerleme İK ve İdari İşleri Uzmanı

İşe alma süreci öncelik verdiğimiz bir konu. Bir personelin işe alınıp orada gerekli eğitimleri aldıktan sonra uygun olmadığı ortaya çıkarsa maliyeti de yine şirkete yansımış oluyor. Performans değerlendirme oldukça önemli bir İK fonksiyonu olmakla birlikte personel yetkinliklerini geliştirme açısından eğitim ile paralel yürütülmesi gereken bir fonksiyon. Eğitim, belirli bir bütçe ayırmayı da gerektirdiğinden özellikle kriz dönemlerinde en fazla tasarruf yapılan kriter oluyor. Bu yüzden daha çok şirket içi eğitimler ve eğitim alan personelin bilgi ve birikimini diğer çalışanlara aktarması yönünde hedeflere şirket strateji ve planlarımızda yer veriyoruz.

Performans değerlendirme daha çok problemin karşılaşıldığı bir alan. Çünkü şirket içinde her fonksiyonda ölçülebilir hedeflerden daha çok ölçülemeyen yani sübjektif değerlendirmelerle belirlenen iş sonuçları nedeniyle objektif değerlendirme sıkıntıları olabiliyor. Seçme-yerleştirme fonksiyonunda dijitalleşmenin önemine inanmakta olup, bu süreçten yararlanıyoruz. Şirket kültürüne uygun bir dijitalleşme iş süreçlerinde hız, açıklık ve şeffaflık getirebilir.

“Dijital İK, orta vadede İK analitiği ile gündeme gelecek”

Ersin Aydın, Ziylan Grup İK Direktörü

Diğer İK fonksiyonlarına kıyasla işe alım konusunda hala birçok gelişim alanımız olmasına rağmen, daha verimli/başarılı bir uygulamamız olduğunu söyleyebiliriz. Ücretlendirme konusunda daha çok problemle karşılaştığımızı söyleyebiliriz. Bu durumun temel nedenleri arasında iş büyüklükleri, müşterilerin kişisel algıları ve İK tarafından belirlenmiş olan kademeler arasında ortaya çıkan farklılıklar bulunuyor. İK trendleri, Organizasyonel Gelişim Müdürlüğü tarafından takip ediliyor. Organizasyonel Gelişim Müdürlüğü’nün proaktif olarak ortaya koyduğu trendler olabildiği gibi İK içinden ve dışından gelen talepler de oluyor. İK’nın tamamen dijitalleşmesinin -insanın doğası gereği- hedeflenmemesi gerektiği kanısındayım. Bu nedenle yarı dijitalleşme olarak tarif edilen durum, gelinmesi gereken ya da gelinecek nokta olmalı.

“İK'nın dijitalleşmesiyle zaman ve maliyetlerden tasarruf ediyoruz”

Melis Önce, Morhipo İK Müdürü

PERYÖN tarafından ödüle layık gösterilen Hipostar Ödüllendirme Sistemimiz, bireysel ve anında ödüllendirmeyi esas alıyor. Bu sistem sayesinde çalışma arkadaşlarımız hem kendi kariyerlerini geliştiriyor, hem de Morhipo.com’un geleceğini şekillendirecek projeler üretiyor. Bunlara ek olarak İK süreçlerimizi katı prosedürler olmadan, iş yapış tarzımıza uygun olarak yürütüyoruz. Örneğin; yazlık kılık kıyafet uygulamasına geçişimizi müşterilerimize gönderdiğimiz maillerdekine benzer bir formatla duyurduk. Bu uygulama için mankenlerimize yazlık kreasyonlar giydirdik, özel bir fotoğraf çekimi yaptık ve çalışanlarımızı bu şekilde giyinmeye teşvik ettik. Diğer İK süreçlerinde de buna benzer yaratıcı, keyifli yöntemler kullanıyoruz. Dijitalleşmeyle gelen otomasyon yerine kişiselleştirmeyi hedef alıyoruz. Yani müşterimize nasıl davranıyorsak çalışanlarımıza karşı da aynı özenle hareket ediyoruz. Kişiselleştirilmiş gelişim fırsatları sunuyoruz ve birebir iletişimden asla taviz vermiyoruz. Turn-over oranımız yüzde 4. Bu oran sektör ortalamasının çok altında. Bunun sebebi de çalışanlarımızın İK ile rahat iletişim kurabilmesi ve çözüm odaklı yaklaşımımız.

“İnsana dokunma'yı unutmamalıyız”

Murat Yüksel, Gittigidiyor Ülke İK Müdürü – Türkiye & Çek Cumhuriyeti

X İK fonksiyonunu Y ve Z İK fonksiyonlarına kıyasla daha verimli/başarılı uyguluyoruz gibi bir ayrım yapmak oldukça zor çünkü İK bütün olarak işlediğinde, verimli ve mutlu bir çalışma ortamı yaratabilirsiniz. Doğru kişiyi işe almazsanız, performans sisteminiz ne kadar iyi olursa olsun verim almanız yine de çok zorlaşır veya tam tersi; doğru yetenekleri işe alıp bu çalışanlara doğru tutundurma programları uygulamaz ve eğitimlerine yatırım yapmazsanız yine başarılı olamazsınız. Eğer üst yönetim ve İK’nın kendisi İK sistemlerini benimsemezse, bu sistemleri çalışanlarına doğru aktarıp uygulamazlarsa problemlerle karşılaşabilirler. Günümüzde özellikle yerel firmalarda performansın adil bir şekilde ölçümlenmesi, çalışanların doğru hedeflerle çalıştırılması konularında halen bazı problemler olduğunu görüyorum. Yine aynı şekilde, işe alım süreçlerinde matematiği katmadığınız, sadece sezgisel yaklaşımla ilerlediğiniz sürece doğru yeteneği işe almada problem yaşanacağına inanıyorum.

“Eğitim ve geliştirmeye öncelik veriyoruz”

Sümer Özgen, Legrand İK Müdürü

Ölçümlemeyi karar mekanizmasının bir girdisi olarak değerlendiren ve çıktıları iyileştirebilen yapıda olmak için temel İK fonksiyonlarımızı başarı metrikleri ile takip ediyoruz. Hedefimiz, tüm İK süreçlerinin akıllı yönetimi modeli ile yüksek verimlilik ve sürdürülebilir başarıyı yakalamak. Bu noktada özellikle Eğitim ve Geliştirme fonksiyonunun ön plana çıktığını söyleyebilirim. İşe alım sürecinde zorlandığımız durumlarla karşılaşabiliyoruz. Bazı belirgin teknik bilgi/beceri gerektiren ve bölgesel olarak aday havuzu oldukça dar olan pozisyonlarda seçme ve yerleştirme süreci zaman alabiliyor. Bu konuda profesyonel bir birimimiz/takımımız ya da aldığımız bir dış hizmet yok. Ekip olarak ilgili portallardan gelişmeleri takip ediyor, gerekli toplantı, konferans ve kongrelere katılım sağlıyoruz. İnsan kaynaklarının da dijital çağa ayak uydurmak, dijital çağın bireylerini anlamak ve onlarla ilişki kurabilmek için yeni çözümler bulması ve değişim sürecini takip etmesi gerekiyor.

“İK’nın odağında çalışanlarımızın ihtiyaçları var”

Ceren Dereobalı, Yemeksepeti İK Direktörü

İşe alım en çok vaktimizi alan fonksiyon, çünkü Yemeksepeti hala büyümeye devam ediyor. Hayli aktif bir işe alım ajandamız olsa da, kurum kültürüne uyan yetenekli kişilerle el sıkışma konusunda oldukça başarılı olduğumuzu düşünüyorum. İşten çıkma oranlarımızın çok düşük olması da, şirketin kimyasına uyabilecek kişileri işe almak konusundaki başarımızı kanıtlıyor. Diğer alanlarda olduğu gibi İK trendlerinde de son zamanlarda analytics’in ön plana çıktığını görüyoruz. Yıllık çalışan bağlılık anketleri yerine çalışanları anlık algılamaya yönelik araçlar ve yöntemler ön plana çıkıyor. Bu konuda bizim de gidebileceğimiz bir yol olduğunu düşünüyorum. Öte yandan, IT ekipleri bünyesinde özellikle yeni teknolojilerde uzmanlık gerektiren pozisyonlar için işe alımlarda bazen zorlanabiliyoruz. Ancak işveren markası yaratmayı başarmış olmamız nedeniyle, alanında uzman az sayıdaki çalışan için cazip bir kariyer seçeneği durumundayız. Online’da faaliyet gösteren bir şirket olmamızın yanı sıra çalışanlarımız ve kullanıcılarımızın büyük kısmı dijital çağın içine doğmuş bir nesil. Dolayısıyla attığımız her adımda zihnimiz, ortada dijital araçların sunduğu bir imkân varsa onu süreçlerimize dâhil etmek şeklinde işliyor. Örneğin adaylarımızla işe alım süreci içerisinde mutlaka yüz yüz tanışmaya özen gösteriyoruz ama mülakatın ilk aşamalarını Skype veya videolar üzerinden gerçekleştirdiğimiz durumlar da oluyor.

“Gündemimizde performans değerleme birinci sırada”

Alper Taşyürek, Baltalı Gıda İK Sorumlusu

Performans değerlemesi adil bir şekilde yapıldığında diğer İK unsurlarını (personel seçimi, kariyer ve ücret ) direkt olarak etkilediğinden insan kaynakları yönetimimizin temelini oluşturuyor. Firmamızın kurulu bulunduğu bölgesel konum itibarıyla işe alma sürecinde niteliksiz eleman istihdam etmek bile çok zor. Genelde bölge halkı, ya yaz aylarında turizm sektöründe çalışıp kışın evde oturan, ya da arazi sahibi olup bunların mahsullerini satarak geçinen insanlar. Çalışmadıkları dönemde başka bir işe girmek gibi bir yaklaşımları olmuyor. Profesyonel bir birimimiz yok, bu konuda dış kaynak kullanımı da yapmıyoruz. İş ağına yönelik sosyal medya kanallarında aradığımız pozisyonlarda eleman bulmak özellikle filtrelemeler ile işimizi kolaylaştırıyor. Ayrıca, ilgilenilen adayların sosyal medya paylaşımlarından kişilik analizlerini yapmak ve şirket kültürümüze uygunluğunu tespit etmek de mümkün olabiliyor. İş arayan adaylar ise ilgilendikleri şirketlerin web sayfalarından kendileri için gerekli bilgileri rahatlıkla edinebiliyorlar.

“İK fonksiyonları birbirinden ayrı süreçler değildir”

Ayla Çetinbora, DHL Express Türkiye İK ve Kalite Direktörü

Bütün İK fonksiyonları birbiriyle paralel hareket eden ve birbirini besleyen süreçlerden oluşuyor. Yani süreç doğru kişinin belirlenip işe alınmasından başlayıp iş tanımları doğrultusunda beklenen performansı göstermesi ve bu anlamda hem kuruma hem de kişisel gelişimine katkı sağlamasına ve bu doğrultuda çalışanımız için en doğru kariyer planlamasının yapılmasına uzanıyor. Öncelikle 220 ülkede faaliyet gösteren küresel bir şirketin çalışanları olarak tüm İK ekibimiz dünyada kendi alanında yaşanan gelişmeleri ve son trendleri yakından takip etmeye özen gösteriyor. Dışarıdan bir gözle neleri iyi yaptığımızı, hangi süreçlerde iyi olduğumuzu, hangi yönlerimizi geliştirmemiz gerektiğini fark etmek için de her yıl En Beğenilen Şirketler anketine katılıyoruz. Böylece her yıl tüm İK uygulamalarımız sıkı bir denetimden geçiyor. Sosyal medya, işe alım süreçlerinde ciddi şekilde kullanılan ve bilgi edinmeye yarayan bir platform. Özellikle LinkedIn’i aktif olarak kullanıyoruz. İş ağına yönelik sosyal medya kanallarında araştırma yapmak ve potansiyele uygun adayları özel filtreleme yöntemleriyle bulmak işimizi çok kolaylaştırıyor.

“Sadece bir halkada iyi olmak, zincirin güçlü olacağı anlamına gelmiyor”

Demet Gürsoy, İGA İK Direktörü

Projemizin büyüklüğü nedeni ile yüksek sayıda çalışana sahip bir firma olarak; bazı uzmanlık alanlarında yabancı uyruklu çalışan istihdamı yaratıyoruz. Çalışan memnuniyeti ve motivasyonuna verdiğimiz önem nedeni ile farklı kültürlere yönelik farklı motivasyon unsurları yaratmakta bazen zorlandığımızı söyleyebilirim. Yalnız bunu bir problem olarak görmüyoruz; bizim her bir çalışanımıza ulaşmamızı her geçen gün daha geliştiren bir durum olarak değerlendiriyoruz. Kopenhag - Incheon Havalimanları’ndan aldığımız danışmanlık hizmetleri sayesinde tüm gelişmeleri yakından takip ediyoruz. Ayrıca ülkemizdeki sivil havacılık uygulamaları sayesinde yüksek standartlarda bir İK yapısı kurduğumuzu ve sürekli geliştirdiğimizi de özellikle vurgulamak isterim. Bünyemizde dijital İK ve sosyal medya uzun vadeli ve stratejik olarak planlanmış bir süreç. Uygulamalarımızla dijital iletişim ve sosyal medyayı etkili olarak kullanıyoruz ve bu yönde önemli adımlar atıyoruz. E-learning eğitimlerimizden tutun, online mülakatlarımıza kadar uygulamadaki tüm süreçlerimiz teknolojiyi esas alan bir süreçle yürütülüyor.

“En başarılı yönümüz işveren markamız”

Özlem Gören Güçdemir, Deloitte Türkiye Yetenek Lideri

İK yönetimindeki temel yaklaşımımız tüm süreçlerin bütünsel olarak ele alınması yönünde. Bu nedenle, bir fonksiyonu diğerinden ayrı düşünmenin ve değerlendirmenin mümkün olduğuna inanmıyoruz. Tüm süreçlerin birbiriyle entegre olduğu stratejik bir İK yönetimi uygulandığında; bir sürecin başarısı diğeri ile kıyaslanmadan, bütünsel olarak büyük resimde şirket performansına etki yaratıyor. Bu yaklaşım, bizi “işveren markası” olarak potansiyel çalışanlarımızın gözünde önemli bir noktaya taşıyor. Profesyonel hizmetler sunan bir organizasyon olmamızın gereği olarak, çalışanlarımız ağırlıklı olarak müşterilerimizin ofislerinde, yoğun bir iş temposunda çalışıyorlar. İK uygulamalarımızı ve iletişim çalışmalarımızı, iş modelimizin bu gerçeği doğrultusunda tasarlamaya özen gösteriyoruz. Bununla birlikte, yüz yüze iletişimin gerekli olduğu bazı süreçlerde (birebir görüşmeler vb.) bu nedenle problemler yaşayabiliyoruz. Profesyonel danışmanlardan oluşan ekibimiz, en son İK trendlerini takip ediyor ve yeni trendlerin iş hayatına uygulanması için çözümler üretiyor. Danışmanlık veren bu profesyonel ekiplerin know-how’ı ile birlikte, kurumsal üniversitemiz Deloitte University çatısı altında yapılan araştırmalar ve yayınlar beslendiğimiz önemli kaynaklar. Bu kaynakların sadece bizim iş yapışımıza değil, kolay ulaşılabilirliği ile tüm iş dünyasında etki yarattığını düşünüyoruz.

“Human Touch' olmadan İK yönetimi başarılı olamaz”

Ayhan İbrahim Tokcan, Standart Profil Grubu İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı

İK fonksiyonlarının bir bütün olduğunu düşünüyorum. Bu nedenle birbirlerinin arasında kıyaslama yapılması mümkün değildir. Trendlere ve piyasa şartlarına göre bazı fonksiyonlar öne çıkabilir. Ancak bu durumun sürdürülebilir olduğunu düşünmüyorum. Genelde performans değerlendirme sistemlerinin kurulması, devreye alınması ve uygulanmasında sıkıntılı durumlarla karşılaşılabilmektedir. Bu konunun içinde objektiflik veya sübjektiflik kavramı sıkıntılara neden olmaktadır. Her bir performans değerlendirme sisteminin kendine özgü olumlu ve olumsuz yanları bulunmaktadır. Ancak ideal bir performans sisteminin olduğu konusunda şüphelerim var.

Yabancı danışmanlık şirketlerinden destek alıyoruz. Outsourcing konusunda da çalışmalara yeni başladık. Bu konuya çok olumlu yaklaşıyoruz. Ancak tamamen dijitalleşmesi bana göre mümkün değildir. Çünkü IK yönetimindeki temel kavramı “human touch” olarak ifade edebilirim. Bu kavram olmadan bir İK yönetiminin başarılı olmasını oldukça zordur.

“İlk adım, çalışanları ve kurumu doğru tanımak”

Hakan Alp, Finansbank İK Genel Müdür Yardımcısı

İK yöneticileri hem çalışanların verimlilik ve memnuniyetine etki eden faktörleri, hem de kurumun strateji ve hedeflerini doğru anlamalıdır ki, bu sayede en verimli çözümleri sunacak yaklaşımlar geliştirebilsinler. Hem kariyer imkânları hem de performans yönetimi alanında yöneticilerin, çalışanlarını kendi kişisel gelişimlerini sağlaması için yönlendirmesi önemlidir. Bunu yaparken çalışanlarınızın ihtiyacına ve beklentilerine yönelik uygulamalar olmadan yönlendirirseniz, hem çalışan hem de yönetici tarafında birçok problem ile karşılaşılabiliyor. Finansbank olarak, açık iletişim ilkesinin yerleştiği, unvan gözetmeksizin tüm çalışanların birbiriyle iletişime geçebildiği ve Y kuşağını anlayan, beklentilerine yönelik uygulamalar geliştiren bir kurumuz. Yaptığımız araştırmaların bize bu kuşağın beklentilerinin eğitim gelişimin yanı sıra kariyer imkânları olduğunu gösterdiğinden, bu yönde yatırımlar yapmaya önem veriyoruz. Nitekim Kariyer Mimarisi uygulaması ile İK alanında dünyanın en önemli kurumlarından olan ATD’den Excellence in Practice uygulamasını 2015’te Türkiye’ye getiren tek kurum olmamız ve yine 2014’te En Gözde Şirketler Araştırması’nda finans sektöründe en çok çalışılmak istenen kurum seçilmemiz bu yaklaşımın ve geliştirdiğimiz uygulamaların doğruluğunu gösteriyor. Ayrıca, Kişiselleştirilmiş bir performans yönetim sistemi ile her çalışan için 2 güçlü – 2 odak alanı belirlenerek, çalışanların takdir edildiği ve gelişimlerinin teşvik edildiği bir yapı oluşturduk. Performans yönetimi ve eğitim-gelişim uygulamalarının entegre olması sayesinde, çalışanları eğitim-gelişimlerine yatırım yapmaları için teşvik ediyoruz.

Şirket stratejimizin temel alanlarından birini “çalışanlarımızı geliştirerek rekabet avantajı sağlamak” olarak belirledik.

Gökçe Kulak, BAT Türkiye İK Direktörü

“Çalışanlarımızı geliştirerek rekabet avantajı sağlama” stratejimiz doğrultusunda, şirketimize en uygun adayları çekmeye, tüm çalışanlarımızın potansiyellerini ortaya çıkarmalarını sağlayacak çalışma ortamını yaratmaya, liderlik gelişimine yatırım yapmaya ve değişime liderlik etmeye çalışıyoruz. İK ekibinin stratejik bir ortak olarak şirket sonuçlarına olumlu etki etmek adına tüm alanlardaki başarısının ve verimli çalışmasının eşit önemde ve oldukça kritik olduğunu düşünüyoruz. BAT Türkiye olarak Genel Müdürlük, fabrika, saha ekibi ve distribütör çalışanlarımız mevcut. Bu nedenle oldukça geniş bir çerçevede işe alım yapıyoruz. Regüle bir sektörde faaliyet gösteren bir firma olarak, yetenek markamızı anlatırken kısıtlamalar ile karşı karşıya kalabiliyoruz. Bu noktada yetenekleri firmamıza çekebilmek adına bu alanda regülasyonlara uygun şekilde yaratıcı uygulamalar ve farklı bakış açıları getirmek bizim için çok kritik bir hal alıyor. Diğer yandan, son dönemde çalışanlarımızı farklı ülkelere gönderen bir yetenek ihraç merkezi haline geldik. Bugüne kadar 50 yöneticimizin yurtdışında 77 farklı yönetici rolüne atanmış durumda. Ayrıca, şu anda 25 Türk yöneticimiz Dubai, Mısır, İngiltere, Rusya, Endonezya, Romanya, İran, Romanya, Nijerya, Hırvatistan, Polonya ve Ukrayna’da global rollerde çalışıyor. Bu konumumuzu korumak adına işe alımlarımızda ileriye yönelik potansiyele de oldukça önem veriyoruz.

“Klişeleşmiş kopya uygulamalar yerine özgün yöntemler uyguluyoruz”

Özlem Kopuz, Proline İK Müdürü

Organizasyonel yetkinlikleri değerlendirmede başarılıyız. Bizim en önemli kaynağımız insan. Bu yıl açıklanan “Ar-Ge Merkezleri Performans Endeksi” sonuçlarına göre dünyaya “Güvenli ve Akıllı Şehirler” alanında çözümler ihraç eden Türk teknoloji şirketi olarak, içinde bulunduğumuz bilgisayar ve iletişim hizmetleri sektöründe en iyi performans gösteren ikinci Ar-Ge merkezi olmamız ve Ar-Ge personel istihdamında sektör genelinde birinci sıraya yükselmemiz de bu bakış acımızın yansımalarından biri. Bilişim sektöründe çalışan kalifiye personel istihdam açığı sorununun yanı sıra sektörde çok az bulunan branş ve pozisyonlara uzmanlar yetiştirmek, mesleki açıdan gelişmelerini sağlamak ve bununla birlikte bu süreç içinde pazarda rekabet etmek, günümüz koşullarında çok kolay değil. İK Ar-Ge Merkezi ülkemiz için henüz çok yeni bir kavram. Şahsen benim de çok ilgimi çekiyor ve bu konu üzerinde çalışıyorum. Gelecekte bu yönde bazı projelerimizi hayata geçirmeyi planlıyoruz.

“Dijital süreçler çalışan mutluluğuna daha fazla odaklanmamızı sağlıyor”

Onur Sönmez, AVON Türkiye, Ortadoğu ve Kuzey Afrika İK Direktörü

Tüm İK süreçlerimizde Güzelliğe değer katar yaklaşımımızı esas alıyoruz. İşe alım ve eğitim fonksiyonlarındaki çalışmalarımız dikkat çekiyor. İşe alımda açık pozisyonlarımızı yüzde 90 oranında iç kaynaklarımızdan sağlamamız, hem çalışanlarımızın kariyer beklentilerini karşılamamızı hem de doğru pozisyonlara doğru kişileri seçmekte daha verimli olmamızı sağlıyor. Eğitim alanında ise tamamen iç eğitmenlerimizin katkılarıyla geliştirdiğimiz bir platformumuz var. İç kaynaklarımızı kullanarak geliştirdiğimiz Türkiye’de kurulan en zengin eğitim platformlarından biri olan Avon 3D Business School’da, her sene yaklaşık 22 iç eğitmen doğrudan satış, liderlik ve fonksiyonel gelişim alanlarında 300’e yakın çalışanımıza eğitim veriyor. Y kuşağının iş hayatına atılmasıyla birlikte, genç yeteneklerin kuruma bağlılıklarının sağlanması konusu, tüm şirketlerin İK departmanları için yeni bir gündem maddesi haline geldi. İş ve kariyer yaşamlarında geçmiş kuşaklardan daha farklı beklentilere sahip bu kuşağın kurumda daha uzun süre kalarak katma değer yaratması konusunda özel çalışmalar gerekiyor. Biz de bu konuda farklı yaklaşımlar geliştirmeye, karşılıklı beklentileri en iyi şekilde karşılayacak çözümler üretmeye özel çaba harcıyoruz.

“Hedefimiz marka deneyimine odaklanacak bir ekip kurmak”

Sevda Coşkun, Edenred Türkiye İK Müdürü

İnsan Değerleri departmanı olarak işe alım ve eğitim süreçlerimizi diğer IK fonksiyonlarına göre daha verimli ve başarılı uyguluyoruz. İşe alımlarımızda yetkinlik bazlı mülakatların dışında bazı kilit pozisyonlarımız için değerlendirme merkezi uygulamalarından yararlanıyoruz. İşe alım politikamız doğru pozisyona doğru adayı yerleştirmekten, yetenekleri şirketimize çekmekten ve tutmaktan başka bir şey değil aslında. Eğitim Planlamamızı ise performans dönemi sonunda çıkan ihtiyaçlar, İnsan Değerlerine gelen talepler, bizim gözlemlerimiz, yöneticilerin düşüncelerinden yola çıkarak yaptığımız analizler sonucunda hazırlıyoruz. Performans değerlendirme sisteminin online olması önümüzdeki dönemdeki en önemli hedeflerimizden biri. Ayrıca, sadece yöneticilerin değerlendirmesi değil, daha geniş açılı bir değerlendirme sistemi olması yönünde çalışıyoruz. Küçük bir İK ekibiyiz. Bu nedenle ayrı bir birim ile değil, tüm ekibimizle dünyadaki son trendleri, globalde düzenlenen İK seminerleri, Türkiye'de düzenlenen İK seminerleri ve İK networkleri ile takip etmeye çalışıyoruz.

“Dijitalleşme operasyonel yükü azaltıyor”

Aylin Toper, Sodexo Avantaj ve Ödüllendirme Hizmetleri İK Direktörü

Eğitim ve Gelişim: Sodexo Akademi altında yöneticilere yönelik programlarımız, genç yeteneklere yönelik programlarımız, etkin satış yönetimine ve koçluğa yönelik programlarımız mevcut. Birlikte çalıştığımız eğitim iş ortaklarımızla tüm programları şirketimize, hedef kitleye yönelik tasarlıyor ve uyguluyoruz. Eğitim ve gelişim programlarından sadece katılanlar değil, yöneticileri, astları ve diğer çalışma arkadaşları da paylaşımlarıyla faydalanıyor. Performans değerlendirme en zoru. Hedeflerin SMART belirlenmiş olması önemli. Değerlendirmeyi yapacak yöneticinin objektif olması, geribildirim vermesi, geribildirim metodu çok önem taşıyor. Bu nedenle bu konu sadece İK’nın kontrolünde değil, yöneticilere çok büyük iş düşüyor. Tabi yöneticileri eğitmek, onları desteklemek de İK’nın rolü. İK’nın tamamen dijitalleşmesi mümkün değil. Her birey farklı, bireylerin birbiriyle etkileşimi, bu etkileşimden doğan sinerji, atmosfer ve bu ilişkilerin süreçlere sonuçlara olan etkisi değişken. Tüm bu ilişkileri yönetmenin tek bir formülü yok, dolayısı ile İK alanında tamamen dijitalleşmesinden bahsetmek de mümkün değil.

“Yüksek personel sirkülasyonu hizmet kalitesini düşürüyor”

İlknur Uz, Little Caesars’ İK ve Organizasyonel Gelişim Müdürü

En başarılı uygulamalarımızdan birisi yetenek yönetimi. Fark oluşturduğumuz nokta, mutfak elemanı ya da motorlu kurye olarak restoranlarımızda işe başlamış olup, yetenekleri ve kariyer hedefleri doğrultusunda çeşitli eğitimler ve koçlukla desteklenerek bugün birçok farklı departmanda görev yapan, hatta kendi işini kurma fırsatına sahip olan çalışanlarımızın sayısının çok olması. Günümüzde perakende, en çok personel ihtiyacı duyan sektörlerin başında geliyor. Bu sektörde karşılaşılan en önemli sorunlardan biri ise norm kadro oluşturulamamasıdır. Ayrıca, yeni eleman arama ve seçme süreçlerinde zaman ve iş gücü kaybı ile birlikte ek eğitim ve işgücü maliyeti de oluşuyor. Ayrıca çalışanlar işten ayrılarak rakip firmalara gitmişlerse, şirket içi gizli bilgilerinin taşınması riski var. İK uygulamalarımızın merkezine, çalışan bağlılığını ve memnuniyetini alıyoruz. Bu uygulamaları geliştirirken, tecrübeli akademisyenler ve iş dünyasının profesyonellerinden oluşan danışmanlarla çalışıyoruz. Ayrıca şirket içinde “Hepimiz İK’cıyız” konseptini başlattık ve tüm yöneticilere bu konu başlığıyla eğitimler verdik.

“BKM’de her yöneticinin İK yöneticisi olmasını bekliyoruz”

Nilgün Altın Yılmaz, BKM (Bankalararası Kart Merkezi) İK Direktörü

Sıralama yapmak gerekirse eğitim, motivasyon ve ücretlendirmeyi en öne koyabiliriz. Mesleki eğitimler dışında çalışanlarımızın bireysel gelişimlerine katkı sağlayacak eğitimler, çalıştaylar, sohbetler ve farkındalık seminerleri de düzenliyoruz. Temelini işin kapsamından alarak oluşturduğumuz ücretlendirme sistemimizi de iç adaletin korunmasında gösterdiğimiz özen nedeniyle başarılı uygulamalar arasında sıralayabiliriz. Şirketlerde performans yönetimi genelde sayısal değerler içinde sıkışıp, değerlendirenin ve değerlendirilenin sorumluluğunu yerine getirdiği bürokratik bir sürece dönüşüyor. BKM olarak ise biz; çalışanın gelişimine odaklanan kurum kültürümüz nedeniyle performans yönetiminde geri bildirim sürecine ağırlık veriyoruz. Böylece bu süreci daha çevik ve efektif yönetebiliyoruz. Çağı ve mobiliteyi göz önüne aldığımızda dijitalleşme kaçınılmaz. Ancak tamamen dijitalleşme konusunda bazı çekincelerden bahsedebiliriz. 130 kişilik takımımızla ortak ofis alanlarımızda bir araya gelmeyi ve sadece işle sınırlı kalmayan sohbetler için yüz yüze buluşmayı tercih ediyoruz.

“Roche'un global uygulamaları heyecan verici”

Özlem Salur, Roche İlaç Türkiye İK Direktörü

Yetenek yönetimi konusunda verimli uygulamalar yapıyoruz. 2016 yılının başında tüm çalışanlarımız yöneticileri ile birer saatlik toplantılarda bir araya gelerek gelişim planları hazırladık. Bu süreçte İK ön hazırlık formu göndererek tüm çalışanların gelişim toplantılarına ön hazırlık yaparak gelmesini sağladı. Bütün gelişim planlama görüşmelerine İK da katıldı. Hazırlanan planlar, çalışanlar tarafından İK sistemine girildi. Planların 3 aylık aralıklarla takip edilerek hayata geçirilmesi desteklendi. Yetenek havuzundaki kişilere Korn Ferry’nin Liderlik Potansiyeli Değerlendirmesi uyguladık. İşe alımda bazı kritik pozisyonların doldurulması konusunda zaman zaman problemler yaşıyoruz. eni nesil çalışanların iş gücüne katılma oranı arttıkça dijitalleşmenin kaçınılmaz olduğunu düşünüyoruz. Dijital İK sadece sistemlerin yeni teknolojiyle uygulanması değil aynı zamanda İK’nın iş yapış tarzını da kökünden değiştirecek bir devrim niteliği taşıyor. Süreçler yerine bütünleşmiş İK platform, web üzerinden ulaşılan sistemler yerine mobil uygulamalar, kağıt formların web’e yüklenmesi yerine dijital tasarımlar, süreç yerine kullanıcı deneyimine dayalı tasarımlar, periyodik raporlamalar yerine gerçek zamanlı “dashboard”lar…

“Aradığımız temel yetkinliklerden biri bilgiye ulaşmak”

Öykü Tükenmez, MLP Care İK Grup Koordinatörü

İşe alım fonksiyonu, İK’nın diğer fonksiyonları da dahil, şirketin tüm departmanlarında değer yaratacak insanları seçiyor olması nedeniyle özellikle önem arz ediyor. Doğru insanlarla yola çıkmayı önemsiyoruz. Çalışanları yakından tanımak, güçlü yanları ve gelişim alanlarını belirlemek, beklentileri ve yetkinlikleri doğrultusunda kariyer planını gerçekleştirmek, gelişim alanlarında onları desteklemek gibi bir dizi süreci İK’nın farklı fonksiyonları ile yürütüyoruz. Çalışanların başarıya ulaşması için eğitim birimi destek verirken, tutundurma çalışmalarında Çalışan İlişkileri Birimi aktif rol alıyor. Fonksiyonun veriminden bağımsız olarak, ücretlendirmenin, çalışan motivasyonu ve bağlılığı noktasında 5. önemli kriter olduğunu görüyoruz. İşe alım tarafında kültüre uyumlu, gerekli yetkinlikleri karşılayan en doğru adaya ulaşmaya çalışırken, zamanla yarışıyorsunuz. Doğru yedekleme planınız yoksa geç kalmamak adına hızlı karar verme baskısını yaşayabiliyorsunuz. Öte yandan ücretlendirme tarafında çalışanların beklentilerini karşılayıp, rekabetçi bir ücret ve yan haklar sistemi kurgulamaya çalışırken, kurumun kârlılığını da dikkate almanız gerekiyor. Bu tip örnekler her fonksiyon için verilebilir. Performans değerlendirme her departman ve bu departman içindeki birimlerin değerlendiricileri aynı kişiler olmadığı için yapılan değerlendirmenin kalibrasyonunu dikkatli incelemek gerekiyor. “Bilgiye ulaşma” yetkinliği aslında sürekli gelişim, öğrenme ve geliştirmeyi de kapsıyor. Tüm ekibimizin kendi alanındaki son trendleri sürekli takip etmesi çalışanlarımızdan beklediğimiz temel yetkinliklerin başında geliyor.

“Çalışanlarımızı teknolojik dönüşüme adapte etmek önceliğimiz”

Nursel Ölmez Ateş, Ford Otosan İK Direktörü

Çalışanlarımıza şirket içinde iki farklı kariyer yolu sunuyoruz. Çalışanlarımız yönetim rollerinde ilerlemek istiyorlarsa “Liderlik Yolu”nu tercih edebiliyor. Diğer bir seçenek olarak da çalışanlarımız “Uzmanlık Yolu”nda ilerleyebiliyor. İK Direktörlüğü'nün tüm yönetimi ekibi olarak her çeyrekte İK stratejileri oluşturma ve gözden geçirme çalıştayları yapıyoruz. Bu çalıştaylarda mega trendleri tartışır, işimize olan etkisini değerlendirir ve bunun İK süreçlerine dönüşümünü kurgulanırız. Bu dönüşümü gerçekleştirebilmek için İK fonksiyonların bazında proje önerilerinde bulunuruz. Strateji çalıştaylarımızın çıktısında sunulan önerileri şirket hedeflerine dönüştürür, aksiyon planları çıkarırız. Dijitalleşme çalışmalarına yaklaşık üç yıl önce başladık. Projelendirme dönemi sonrasında bu yıl dijital çözümler sunan uygulamalarımızı hayata geçirdik. Dijital ortamların ve teknolojilerin şirket içinde yayılımının sağlanması, değişim yönetimi, çalışanların ve yönetim ekibinin dijital dönüşüme uyumlandırılması gibi süreçler gündemimizde. İK dijitalleşirken çalışana olan yakınlığını korumalı yakın teması koparmaması gerektiğine inanıyoruz.

Yazar hakkında:

Deniz Harp Okulu’nda öğretim görevlisi olan Haldun Şecaattin Çetinarslan, 1980 yılında İstanbul’da doğdu. Deniz Harp Okulu Endüstri Mühendisliği’nden 2002 yılında lisans, Beykent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Yönetimi Ana Bilim Dalı Yönetim Organizasyon Bilim Dalı’ndan 2007 yılında yüksek lisans derecesi aldı. Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Yönetimi Doktora Programı’nda tez aşamasındadır.