Yeniye açık olmak, yenilikleri kabul etmek… Bunlar birkaç yıl önce büyük meselelerdi. Şirket çalışanları genel müdür değiştiği zaman tedirgin olurdu. Yeni birine ayak uydurmak veya kendini yeniden birine kabul ettirme çabası ciddi bir zorluktu. Şimdi ise her gün, her dakika bir “Yeni” var hayatımızda. Bilinenin güvenli kolları, belirsizliğin kalıcılığına bıraktı yerini. Bu durumda fark etmek ve farkındalık kavramları büyük değer kazandı. Gözlemci olmak, hızlı ve doğru karar alabilme yeteneği gibi liderlik vasıfları ise her kademedeki çalışanda aranır hâle geldi. Çünkü yeniye açık olmanın da ötesinde, “Yeni’den önce”, daha “Yeni gelmeden” farkındalıkla seçimlerimizi doğru yapmalıyız.

Bir de yeni herkese her zaman aynı anda gelmiyor. Örneğin yapay zekâ kavramı bazı şirketlerde hemen hemen her bölümde kullanılmaya başlandı; bazı şirketler hâlen ne olduğunu araştırıyor, bazıları ise yapay zekâ gelip onun ürününün formülünü çalacak diye endişe ediyor…

Tam olarak Yeni öncesinde neler var? Nasıl duyacağız yoldaki Yeni’nin ayak seslerini? Nasıl duyacağız kokusunu? Nasıl yer açmalı Yeni’ye? Yeni’den sorumlu direktör kim mesela? Yeni’yi kim yönetecek? Çünkü Yeni gelince sadece şirketlerin iç süreçleri ile değil; sektörler, tedarik zincirleri ve istihdam yapısı ile aynı anda masaya oturuyor ve dönüştürüyor. O masada bence mesele teknoloji ya da yapay zekâ değil, yönetim anlayışı.

Yeni Verimliliği Getirirken İstihdam Ne Oluyor?

Bu dönüşüm artık öngörü değil, verilerle kendini ortaya koyuyor. Almanya’da yapılan bir Ifo Enstitüsü araştırmasına göre şirketlerin yaklaşık %27’si, yapay zekâ kullanımı nedeniyle önümüzdeki beş yıl içinde işten çıkarmalar olacağını öngörüyor. Aynı çalışmada, olası bir dönüşümde iş gücünde ortalama %8’lik bir daralma bekleniyor. ABD’de ise 2025 itibarıyla yapay zekâ ve otomasyonla ilişkilendirilen işten çıkarmaların 55 bin kişiyi aştığı raporlanıyor. Yine Amerika’da teknoloji sektöründe bir yılda 150 binden fazla çalışan işten çıkarıldı. Buna karşın Vanguard analizleri ilginç bir tabloyu da gösteriyor: Yapay zekâya en fazla maruz kalan mesleklerde bile istihdam, pandemi sonrası dönemde %1,7 oranında artmış durumda.

Bu ne anlama geliyor? Toplam iş sayısı henüz dramatik biçimde düşmüyor; ama işlerin niteliği hızla değişiyor, bu değişime hazırlıksız yakalanan çalışanlar sistem dışına itiliyor.

Yapay Zekânın Yapamadıkları Hâlâ Çok Değerli

Yapay zekâ bugün; tekrarlı işleri, araştırmayı, raporlamayı, sınıflandırmayı, metin üretimini son derece iyi yapıyor. Ancak hâlâ yapamadığı ve uzun süre de yapamayacağı alanlar var. Örneğin; insanla derin temas gerektiren işler, etik muhakeme ve bağlam okuma, değişimi yönetme, empati, sorumluluk ve güven inşası, yaratıcılık ile riskin birlikte taşındığı roller…

Unutmamalıyız ki yapay zekâ görevleri devralıyor ama sorumluluk almıyor. Bu nedenle dönüşüm, sadece teknoloji yatırımı değil; insanı yeniden konumlandırma hâline geliyor.

Aynı Şirket İçinde İki Ayrı Yol

Yapay zekâya geçiş sürecinde şirketlerin önünde iki ayrı çalışan grubu var.

İlki: Şirket İçinde Kalacak Olanlar
Bu grup için dijitalleşme artık tercih değil, zorunluluk. Ancak kritik bir farkla… Eğitim verip performans kriterlerini (KPI’ların tamamı, hatta tanımı bile değişmeli) değiştirmeyen şirketler, dönüşümü yalnızca kâğıt üzerinde yapmış oluyor. Yeni performans; daha çok iş yapmaktan çıktı, doğru işi, doğru araçla, doğru zamanda yapabilmek oldu. Yeni kriterlerde (özellikle bilgi teknolojileri sektöründe) yapay zekâya iş öğretmek de var. Çünkü yapay zekâ bu yıl işlerin yüzde otuzunu yapabilirken, daha çok öğrenirse önümüzdeki yıl yüzde kırkını, ellisini, seksenini yapabilecek.

Aslında çalışanlar için çok ince çizgileri olan bir durum değil mi? Çalışanlar bu yılki performansını tutturursa, önümüzdeki yıl kendisi işsiz kalabilir.

İkincisi: Şirketten Ayrılacak Olanlar
Genellikle sessizce geçilen kısım burası. Oysa birçok ülkede şirketler, yapay zekâ nedeniyle işten ayrılacak personel için meslek edindirme ve yeniden beceri kazandırma programları uyguluyor. Amaç yalnızca sosyal sorumluluk değil; itibar, hukuki güvenlik ve uzun vadeli insan kaynağı sürdürülebilirliği. Bu noktada şirketlerin, büyük ya da küçük, tamamı pazar lideri gibi hareket ediyor ve aksiyon alıyor. Bu ülkelerde gerçek konu “en hızlı otomasyonu kurmak” yerine; en iyi dönüşümü doğru kaynaklarla yönetmek.

Bir lider şirketin; çalışanını nasıl dönüştürdüğü, performansı nasıl ölçtüğü, işten çıkarmayı nasıl yönettiği gibi kriterler sektör için fiilî bir standart oluşturuyor.

Gerçek değer, işten çıkararak verimliliği artırmak yerine insanları başka bir işe hazırlamak değil mi? Örneğin güven duygusu… Şirketler de bireyler gibi güvenilir olmak istiyor. Ergenliğimiz süresince, annemiz babamız bize güvensin diye içgüdüsel olarak algı oluşturmaya çalıştık. Sonra arkadaşlarımız, iş ortaklarımız derken güvenilir olmak için bu kadar uğraştık ama çalışanlarımızın bize olan güvenini sorguladık mı?

Ancak ve ancak çalışanlar şirketlerine güven duyarsa, şirketlerin peşinde olduğu sadakat duygusu ortaya çıkar. Herkesin çalışmak istediği şirket olmak, doğru ve verimli çalışanları elde tutmak ve şirketin değerini artırmak istiyorsak bu zor dönemde eski çalışanlarımıza da destek olmayı borçluyuz.

Kendi sektöründe olsun ya da olmasın, insan kaynağını çalışma dünyasında yeniden konumlandırmak için şirketler ayrılacak personele de; dijital süreç destek rolleri, veri operatörlüğü, no-code / low-code uygulama geliştirme, müşteri deneyimi ve ilişki yönetimi, teknik saha ve bakım işleri, sağlık, bakım ve insan odaklı hizmetler gibi alanlara yönlendirebilir.

Gidecek personele neden yatırım yapılmalı? Bunun için bütçe var mı? İnsan kaynakları bütçesi artık yalnızca maaş ve senede bir iki eğitim yerine; dönüşüm maliyeti olarak ele alınmalı. Henüz yapay zekâyı aktif olarak kullanmayan, bunu bir yıl ya da sonra diye erteleyen şirketleri örnek olarak görebiliriz. Çünkü onlar tam da bahsettiğimiz Yeni öncesindeler.

Bu şirketlerde yapay zekâ sonrası ortadan kalkacak roller için ödenen maaşlar aslında bir geçiş fonu olabilir. Aynı bütçeyle; dijital dönüşüm eğitimleri, meslek edindirme programları, sertifikasyon ve danışmanlık destekleri sağlanabilir. Böylece geçiş daha erken gerçekleşebilirken, yıllardır şirketlerine hizmet eden insan kaynağına ve emeğe yatırım yapmış olurlar.

Ayrıca ihracatçı şirketler yalnızca ürün ortaya koymuyor, ülke algısını da temsil ediyorlar. Avrupa Birliği başta olmak üzere birçok pazarda; sosyal sürdürülebilirlik, insan kaynağına yatırım ve adil dönüşüm artık dolaylı değil, doğrudan rekabet kriteri hâline geldi. Kısaca yakın gelecekte; çalışan dönüşümüne yatırım yapan, işten çıkarmayı eğitimle destekleyen, sektörel sorumluluk alan şirketler sadece “iyi niyetli” algısının ötesinde, daha “rekabetçi” olacak.

Sonuç olarak; yapay zekâdan elde edilen verimlilik kazancının küçük bir yüzdesini sektörel dönüşüm fonlarına ayırmak, şirketlerin üzerine düşen sorumluluk olarak tanımlanabilir. Bu fonlar; meslek edindirme eğitimleri, sertifikasyon programları, üniversite–sektör iş birlikleri ve tedarikçi çalışanlarına açık eğitimler için kullanılabilir. Böylece şirketler aynı bütçeyle ya bir krizi büyütür ya da bir dönüşümü yönetebilirler. Dönüşümü yönetenler; Yeni’nin ayak seslerine kulak veren, Yeni’den önceyi fark eden, Yeni’nin devamlılığına yenilmeyenler olacak.

Yazan : Leyla Zerger Sidal

Hakkında : Leyla Zerger Sidal, uzun yıllar finans sektöründe satış, iletişim ve pazarlama alanlarında yöneticilik yaptıktan sonra odağını bireysel gelişim ve yoga uzmanlığına yöneltmiş bir profesyoneldir. 1970 doğumlu olan Sidal, çeşitli şirketlerde liderlik ve stratejik iletişim görevleri üstlenmiş, kurum kültürü, ekip yönetimi ve performans geliştirme alanlarında deneyim kazanmıştır.
Kurumsal kariyerinin yanı sıra, yoga ve mindfulness alanında Türkiye, Bali ve Hindistan’da uluslararası programları tamamlayarak birçok yoga ekolünde uzmanlaşmıştır. Nefes, meditasyon ve yoga derslerinin yanı sıra uluslararası sertifika programları ile uzmanlar yetiştirmektedir.
Kariyer yolculuğu sırasında sanat ve yazarlık alanlarında da üretken olan Leyla Zerger Sidal, polisiye ve kurgu edebiyatı alanında romanlar kaleme almış; “Ölümü Seçmek” isimli iki romanını okurla buluşturmuştur. Ayrıca yazdığı “Katil Uşaktır, Uşak” isimli tiyatro oyunu ile Direkler Arası Jüri Ödülü’nü almıştır.
Leyla Zerger Sidal, uygulamalarını kurumsal deneyiminden gelen analitik yaklaşımı, somut faydaya odaklanan yapısı ve bütüncül bakış açısıyla birleştirir. Bu kapsamda şirketlere ve çalışanlarına seminerler ve programlar düzenlemektedir. Amacı; iyi oluş, odaklanma, stres yönetimi ve zihinsel verimliliği destekleyen erişilebilir ve sürdürülebilir uygulamalar geliştirmektir.

İletişim: leyla@leylazerger.com