ŞİRKETLERDE DEMOKRATİK DEVRİM

“Bazı şirketlerde katı hiyerarşi, potansiyel yaratıcılığı ve gizli enerjiyi daha gün ışığını görmeden yok eder. Bu şirketlerde genç beyinlerin ve alt kademelerde çalışanların önerilerine kulak verilmez. Kurumda yalnız üst düzey yöneticilerin, kıdemlilerin ve ileri yaştakilerin sözü geçince, yeni fikirler ortaya çıkamaz. Çünkü yıllardır bir arada bulunan yönetici ekibin düşünce tarzı ve fikirleri giderek birbirine benzeşir. Bu kişiler diğerlerine duymaktan hoşlanacağı şeyler söyler ve ağırlaşan sorunların algılanması giderek zorlaşır”. Bu cümleler ideal olmayan bir yönetim anlayışını tanımlıyor. Oysa dünya değişiyor ve yeni bir şeyler söylemek şart. Örneğin, Guardian gazetesindeki genel yayın yönetmeninin gazete editörleri ve çalışanlarının oyları ile seçilmesi geçtiğimiz günlerde dünya basınında çok konuşuldu. Türkiye'de de Murat Ülker'in Yıldız Holding'in küresel bir şirket olması nedeniyle kendisine "Bey" yerine "Murat" şeklinde hitap edilmesini istediğini okuduk. Tüm bu gelişmeler dünyada “demokratik bir şirket” anlayışının yerleşiyor olduğunu gösteriyor. Biz de "Şirket içi demokrasi mümkün mü?" sorusundan yola çıkarak Türkiye'nin lokomotif şirketlerine ne kadar demokratik olduklarını ya da demokratikleşmenin nasıl mümkün olacağını sorduk. Çarpıcı yanıtlar aldık. Buna göre çalışmamıza katılan şirketler için demokrasi, cinsiyet eşitliği, fırsat eşitliği ve iletişim özgürlüğü ile mümkün. Ama MCT Danışmanlık CEO'su Tanyer Sönmezer için şirketlerin demokrasi ile yönetilmesi mümkün değil, ancak demokratik yöntemlerle yönetilebilirler.

 
YILDIZ HOLDİNG

 
Gençlere kulak veriyor
Yıldız Holding’de açık iletişim ve geribildirime dayanan bir kültürün tüm çalışanlar tarafından benimsenmesine yönelik pek çok çalışma ve proje hayata geçiriliyor. Bunlardan en öne çıkanları şunlar: Yıldız Holding’in yüzde 65’i Y Kuşağı olarak da adlandırılan, 1985 sonrası doğumlu genç çalışanlardan oluşuyor. Kurulan Genç Platform, gerek yayınladığı manifestolarla, gerek üst yönetim ve çalışanları bir araya getirdiği söyleşiler, gerekse Y kuşağını temsilen katıldığı toplantılarla gençlerin, holding içi karar verme mekanizmalarında daha aktif olarak yer almalarını sağlıyor. Bir diğeri iç işe alım sistemi. Bu sistemi Yıldız Holding İnsan Kaynakları Müdürü Ege Karapınar anlatıyor: “Grup bünyesinde ortaya çıkan kariyer fırsatlarını öncelikle çalışanların değerlendirmesine sunuyoruz. Bu sistemde, mevcut pozisyonunda en az bir yıldır çalışmakta olan tüm çalışanlarımız bu kariyer fırsatlarına aday olabiliyorlar. Bu sistem bizim için şirket içinden yeteneklerin yetiştirilmesi ve yükselmesini sağlaması açısından çok değerli”.

 
Şirkete çalışanların gözünden bakıyor
Diğer taraftan Çalışan Bağlılığı ve Yönetici Etkinlik anketi düzenliyorlar. Anket aracılığıyla, çalışanların gözlerinden hem olumlu yönleri öğreniyor hem de gelişim alanları ile ilgili önerilerini alıyorlar. Anket sonuçları ve sonuçlarla ilgili alınan, gelişime yönelik her aksiyonu da onlarla paylaşıyorlar. Geribildirim süreci Yıldız Holding için çok önemli. Ege Karapınar, bunu şu sözlerle anlatıyor: “Bunun için, 2014 yılında Geribildirim Projesi’ni hayata geçirdik. Holding içi süreç takvimine de giren Geribildirim Projesi performans değerlendirme sürecinin bir ayağı. Yöneticilerimiz, çalışanlarımızla bire bir görüşerek performans sonuçları hakkında birbirlerine geribildirim verir, liderlik yetkinlikleri hakkında konuşurlar. Biz de bu görüşmelerin en verimli şekilde geçmesini sağlamak adına, çalışanlarımızın geribildirim yaparken yararlanabileceği yöntem ve mini eğitimleri vaka çalışmalarıyla beraber bir kitapçık halinde getirip tüm çalışanlarımızın değerlendirmesine sunuyoruz”.

 
Usta-çırak buluşmaları düzenliyor
Demokratikleşme adına usta-çırak buluşmaları düzenliyor. Bu proje kapsamında 1985 ve sonrası doğumlu çalışanlardan oluşan “çıraklar”, üst yönetimden birer lider ile düzenli olarak bir araya gelerek fikir alışverişinde bulunuyor. Yıl boyunca devam eden buluşmalarda üçer kişiden oluşan çırak grupları, “usta”larıyla bir araya gelerek sistemli şekilde belirledikleri konuları ele alıyor ve yorumluyorlar.

 
Hanım-Bey unvanlarını kullanmıyor
Diğer önemli bir uygulama da holdingteki Hanım/Bey unvanlarının kaldırılması. United Biscuits’in, geçtiğimiz yılın Kasım ayında Yıldız ailesine katılması ile holding tam anlamıyla global bir oyuncu konumuna yükseldi. Bu konum ile paralel olarak şirket içerisinde global bir çalışan kültürünün oluşturulmasına yönelik çeşitli çalışmalar yürütüyorlar. Üst yönetim toplantılarında “hanım”, “bey” gibi unvanların kullanılmamasını teşvik ediyorlar. Bu girişim özel olarak global toplantılara yönelik olurken yerel hitap kurallarının kullanılmasına da devam ediliyor. Global prensibinin benimsendiği bu yeni kültürün özgür ve çok sesli ortamın pekiştirilmesine yardımcı olduğunu düşünüyorlar.

ANADOLU GRUBU

Ortaklık kültürü
2015 yılında 65. kuruluş yıldönümünü kutlayan Anadolu Grubu için ortak akıl ile hareket etmek başarılı olmanın ilk kuralı. Grubun kültürüne yerleşen ortaklık kültürü, beraberinde iş ortamı ve çalışanlara karşı demokratik tutumu beraberinde getiriyor. Anadolu Grubu, şirketleriyle ilgili alınacak kararlarda gerektiği zaman yönetim kurulunun aldığı kararlara ek olarak, tüm çalışanlarının katılımıyla farklı bakış açılarını da değerlendirmeye alıyor. Anadolu Grubu İcra Başkan Yardımcısı Hurşit Zorlu, “Bunun son örneği olarak, grubumuzun 65. yılında kullanacağı logoyu, 29 bin çalışanının oylarıyla belirledik. Farklı logo alternatifleri, grubun yurtdışı dahil tüm şirketlerinin çalışanlarının oyuna sunuldu. Gerçekleştirilen oylama sonucunda en fazla beğeni kazanan logo, yıl boyunca gerçekleştirilecek tüm çalışmalarda kullanılacak” diyor.

 
Yatay hiyerarşi
Sahip olduğu en önemli gücün, çalışanları olduğuna inanan Anadolu Grubu, dikey hiyerarşik yapılanmasını, özellikle Y jenerasyonunun şirketlerinden beklentilerini karşılayacak şekilde yürütüyor. Anadolu Grubu çalışanları, Grubun holding binasında sadece masalarında değil, ortak kullanım alanlarındaki ekranlara kullanıcı adları ve şifreleriyle giriş yaparak çalışabiliyorlar. Bu da çalışanların yaratıcılıklarını, masa başı dışında da kullanabilmelerine imkan tanıyor. Böylece çalışanların sadece bir alanda çalışmalarındansa, şirket içinde farklı noktalarda işlerine yoğunlaşmaları sağlanıyor. Anadolu Grubu yapılanmasında ortak kullanım alanlarından her çalışanın aynı anda faydalanabilmesi önemseniyor. Asansörlerden, ofis alanlarına kadar, herkes aynı mekanlardan faydalanıyor.

 
Unvanlar değil, fikirler önemseniyor
Çok uluslu şirketlerle sürdürülebilir, başarılı bir çalışma performansına sahip olan Grupta, her çalışanın fikrine saygı duyulması esas alınıyor. Özellikle inovasyon alanındaki çalışmaları önemseyen Anadolu Grubu’nun, tüm çalışanlarının fikirlerini paylaşabildikleri bir inovasyon portalı bulunuyor. Buraya gelen fikirler değerlendirilerek, çalışanın pozisyonu göz önüne alınmaksızın değerli bulunması durumunda hayata geçiriliyor. Başarılı bulunan çalışanlar ödüllendiriliyor.

 
Cinsiyet eşitliği
Anadolu Grubu, şirketleri genelinde kadın-erkek eşitliğini önemsiyor. Grubun altı şirketinin genel müdürlük pozisyonlarını kadın profesyoneller yürütüyor. Bu şirketler, ALease, ABank, Adel, Anadolu Sağlık Merkezi, EFES Tur ve McDonald’s. Ayrıca Grup, Türkiye’nin en fazla kadın yöneticiye sahip holdingi olmasıyla da öne çıkıyor.

BOYNER GRUBU

 
Eşitlik ilkesini benimsiyor
Boyner Grup demokratik anlayışı sürdürülebilir kılmak ve bunu şirkete yeni katılanlara da hızla anlatabilmek için kurumsallaştırma çalışmalarına hız verdiler. Bu yolda eşitlik ilkesinin benimsenmesini çok önemsiyorlar. Boyner Grup İnsan Kaynakları ve Sürdürülebilirlikten Sorumlu Başkan Yardımcısı
İdil Türkmenoğlu Grubun anlayışını şöyle özetliyor: “Boyner Grup’ta herkes eşittir derken, herkes gibi muğlak bir ifadeyi de somutlaştırarak yola çıkıyoruz. Boyner Grup’ta şirket içindeki pozisyonundan bağımsız olarak herkes, insan olduğu için değerlidir. Irk, renk, cinsiyet, din, medeni hal, cinsel yönelim, cinsiyet kimliği, politik görüş ya da mensubiyet, etnik kimlik, sağlık durumu, ailevi sorumluluklar, sendikal etkinlik ya da üyelik, fiziksel engellilik ya da yaş gibi etkenlere dayalı ayrımcılık yapılmasını kabul edilemez buluruz. Boyner Grup olarak işe alma, iş ilişkisi süreci, ücretlendirme, eğitime katılım, terfi, emeklilik ve tüm istihdam koşullarında fırsat eşitliği sunuyoruz”.

DEMOKRASİNİN FAYDALARI

1. İç terfi oranı
Turkcell için bu yönetim anlayışının sağladığı katma değeri en güzel gösteren örneklerden birisi, iç terfi oranı. Turkcell’de şirket içerisinde yürüttükleri terfi sistemi sayesinde yüzde 89 gibi yüksek iç terfi oranı, demokratik çalışma ortamının da somut bir göstergesi. Turkcell çalışanları, vizyoner, yenilikçi liderlerin ve uzmanların eşliğinde kendini, işini daha fazla geliştirme ve zenginleştirme şansı buluyor. Bu da şirket içerisindeki karşılıklı etkileşimi artırıyor. Bu karşılıklı etkileşim sayesinde çalışanların şirkete sağladığı katma değer de artıyor.

2. Çalışan bağlılığı
Yıldız Holding için demokratik yönetim anlayışı çerçevesinde tüm çalışanların birbiri ile şeffafça iletişim kurduğu, düşünce ve yorumlarını açıkça dile getirdiği bir çalışma ortamı, çoksesliliğin, yaratıcı çözüm ve iş yapış biçimlerinin yeşermesine imkan sağlıyor. Profesyonel ve kişisel anlamda işbirliğinin esas olduğu bu ortam, çalışan bağlılığı ve sadakatini de teşvik ediyor.

3. İşyeri barışı
Boyner için işyerinde demokrasi ve bunu sağlamak üzere getirilen uygulamalar öncelikle işyeri barışını sağlıyor. Çalışanların şirketine, sistemlere güvenini, şirkete bağlılığını güçlendiriyor. Çeşitliliği ve dolayısı ile farklı sesleri, yaratıcılığı beraberinde getiriyor. Çalışanlarımız da bu konuya verilen önemi biliyor ve destekliyor.

4. Ortak akıl oluşturuyor
Birbirini dinlemeyi önemseyen ve böylelikle birbirinin fikrine saygı duyarak bundan faydalanan Anadolu Grubu’nda “Ortak Akıl” ile hareket etmek ve sahip olduğu kaynağı karar alma mekanizmasının içinde kullanmak grubun 65. yılını kutlamasının en önemli etkenlerinden biri olarak görülüyor.

MCT Danışmanlık CEO'su Tanyer Sönmezer,
“ŞİRKETLERİ DEMOKRASİ İLE YÖNETMEK MÜMKÜN DEĞİLDİR”

“Şirketler demokratik yöntemlerle yönetilebilirler ama demokrasi ile yönetilemezler. Bunun birkaç nedeni var. Hissedarın olduğu bir yerde demokrasiden söz edemeyiz. Çünkü günün sonunda hissedarın çıkarları ve son sözü söylemesi demokrasiye engeldir. Ama tabiki şirketler demokratik yönetilebilirler. Bu ne demek? Çalışanların fikirlerinin alındığı, paylaşımın yapıldığı, herkesin katkısının olduğu, ortak bir kültürün yaratılması demek. Bizim şirketimiz MCT Danışmanlık da demokratik yönetilen bir şirkettir. İnsanlar kültür mülakatı ile işe alınır. Ben 14 yıldır şirketin CEO'suyum. Ben de tüm çalışanların ortak kabulü ile şirkete girdim. Ama tabiki CEO'luğa gelecek olan adayın kim olduğunu hissedar öneriyor. Sonrasında şirket çalışanları devreye giriyor. Şirketin yeni ofisinin, malzemelerinin seçimi, çalışanların seçimi, kullanılacak otomobillerin seçimi gibi konularda insanların görüşü alınabilir ama o seçilecek arabalarla ilgili bütçenin kararını verecek olan hissedardır. Yani hangi arabalar arasında seçim yapılacağına hissedar karar verir, o elemenin ardından çalışanların fikri sorulur ama son karar yine hissedara aittir. Dolayısıyla Murat Ülker'e “Bey” demiyor olmak o şirketi demokratikleştirmiyor. Bugün çok önemli konularda Murat Ülker'in haricinde kimse karar veremez. Romantik bir dünya yok ne yazıkki. Kapitalizmin amacı günün sonunda kârı artırmaktır. Son sözü hissedarın söylediği bir yerde demokrasi değil demokratik bir yönetim olur. Zaten başka türlüsü de mümkün değil. Böyle olmak zorunda. Çünkü hissedar oraya parasını koymuş. O iş battığında hesap verecek olan kişi o. Çalışanlar yanlış karar verdi deyip işin içinden çıkamaz. Gerçek anlamda bir demokrasiden söz etmek için şirketin başındaki ismin seçimle gelmesi gerekir ama durum öyle değil. Yönetime sermayesi olan, hisseyi devralan geliyor”.